抄録
【目的】
昨今、地方自治体病院の財政健全化とあり方について意識が高まりつつあるなか、全国の自治体病院でBSCの導入が行われつつあり、当新潟県でも戦略的マネージメントツールとしてBSC（Balanced Score Card)の導入を決定。
当院はそのモデル病院として平成17年度よりBSCの試験的運用を開始、導入を行った。平成19年度には全県立病院に展開、本格運用を開始した。
今回、当院における平成19年度のリハビリテーション科におけるBSC導入への試みについて検討し報告する。
【BSCの解説及び研究方法】
BSCとは四つの視点を用い、バランスを上手くとることによるナビゲーション経営システムである。
当病院では、管理者である県庁病院局の局長シートを基に作成された各院長シートが作成され公開される。
当リハビリテーション科ではその院長シートにおけるBSCのミッション、ビジョンを基に、組織の一つとしてどのように役割を果たし貢献できるかを検討する。
当リハビリテーション科スタッフ(PT,OT,ST,事務員)を対象に、週一回のBSC勉強会を実施。病院のミッション、ビジョンを基に、SWOT分析、クロス分析を経た後にBSCを段階的に作成、最後にアンケートを実施した。
【結果】
アンケートの結果から、理解の項目ではBSCの目的と一連の流れや当科の問題点について、理解できたと回答する一方で、実作業である項目については難解で理解できないと回答者が殆どを占めた。インセンティブについての項目は、モチベーションに変化や業務に反映、ほとんど変化がないと回答。継続の必要性について、まあまあとあると回答した者が占めた。
難易度に対しての項目は、クロス分析、戦略マップの作成、業績評価指数(KPI)の作成、アクションプランの作成と幅が広く難しいと回答した。
【考察】
BSCを利用することで、当リハビリテーション科内の問題点を明確化でき、情報を共有することには有効であると思われる。しかし今回はその先にある『目標に対してそれをどのように実行するのか』と言うBSC上におけるアクションプランには大きく踏み込むことは出来なかった。
インセンティブが低下した点としては、ビジネスツールとしての性質上、専門用語が多く難解であるため、取り組みにくいという問題や、運用段階においてBSCを用いた検討が当科の業務改善につながったという実感が得られにくいため、結果的にインセンティブが低下したと思われる。
今後の改善点としてはPlan、Do、Check、Actionのサイクルにより、モニタリング、修正とコントロールを行い、次年度に向けて運用を行いたい。
