本研究は、海外勤務サイクルの中で、あまり注目されていない海外赴任後の帰任過程に着目し、帰任者の帰国後における円滑な再適応を妨げるとされる諸問題を明らかにすること、および海外勤務に伴う異動過程をより円滑にする帰任者支援の枠組みを提言すること、を目的とする。その目的を達成するために、日系大手多国籍企業の帰任者を対象とする質問紙調査を実施し、帰任者が直面する問題を「認知的ギャップ」および「帰任時の困難さ」という2つの分析視角にもとづいて検討した。帰任者により記述された回答は、アフター・コーディングによって設定した項目ごとに分類し、集計を行った。その結果、先行研究では指摘されていない諸問題が明らかになった。「認知的ギャップ」においては、本国の組織・仕事および生活環境の変化に関する記述がほとんどを占めた。「帰任時の困難さ」においては、仕事に関する情報提供などのフォローの不足、新住居の選定問題、子供や配偶者に関する問題についての記述が多数見られた。これらの分析結果から、帰任者は新たに所属する組織事情の把握、新業務の習得および生活基盤の確立など、短期間に多くの課題に直面するので、それを解決するには組織的かつ効果的な帰任者支援が不可欠であることが示された。以上を踏まえ、帰任者の「認知的ギャップ」および「帰任時の困難さ」を軽減させるための帰任者支援の枠組みとして、帰任者への情報提供、周囲の人たちによる理解と配慮、組織における処遇と制度の整備の3つを導いた。

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近年一部の日本企業は、本国拠点が開発機能、海外子会社が量産機能に特化するという国際機能別分業を構築している。国際機能別分業では海外子会社のみが量産機能を担うため、海外子会社の重要性はより大きくなっていく。そのため、海外子会社の能力構築は、国際機能別分業下の多国籍企業にとってより重要な課題となる。日本企業の海外子会社の能力構築において、本国拠点からの支援が果たしてきた役割は大きかったことが知られている。しかし、これまでの日本企業に関する研究は国際機能別分業下にある多国籍企業を対象としてこなかった。国際機能別分業をとっている多国籍企業とそうでない企業では、本国拠点と海外拠点の関係に大きな違いがある。このような違いが、環境変化に直面した海外子会社に対する本国拠点からの能力構築支援に何らかの問題を引き起こす可能性がある。そこで本稿では、「国際機能別分業下において、環境変化に直面した海外子会社の能力構築を本国拠点が支援する際に起こりうる問題」を明らかにすることを研究目的とした。そのために、ハードディスクドライブメーカーであるα社を対象とした事例研究を行った。α社の事例研究から、国際機能別分業には、環境変化に直面した海外子会社に対する本国からの能力構築支援を阻害する2つの要因が内在していることが明らかになった。そのような要因とは、分業によって引き起こされる「情報選別のバイアス」と「各拠点の相対する環境の差異」であった。そして、国際機能別分業は本国からの能力構築支援を妨げることで、環境変化に直面した海外子会社の能力構築を阻害しうることが明らかになった。このような発見から、海外子会社の能力構築という動態的な観点からは、国際機能別分業は必ずしも望ましい組織体制とはいえないことを主張した。そのため、国際機能別分業を選択する企業は、国際機能別分業に内在する問題を克服するための方策を考える必要がある。

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本研究の目的は、アーキテクチャのポジショニングの視点から、TFT-LCD産業の発展過程における台湾のキーコンポーネント(特にカラーフィルターとバックライト)産業を研究対象として、そのメーカーの製品ポジショニングのあり方とその移動戦略の選択を探索することによって、なぜ、台湾メーカーは、日本メーカーが依然として圧倒的な世界シェアを持っているキーコンポーネント分野に参入することができたのか、またはキャッチ・アップすることができたのかの要因を明らかにする。本研究の主な発見事実は以下である。第一に、TFT-LCD産業のキーコンポーネントは、もともとインテグラル型の製品だったが、パネル産業の発展とともに、日本の先行企業から技術提携や移転を通じて、外販による素材の市場化が形成され、その調達が容易化されてくることなどによって、部品間のインタフェースが産業内で広く標準化され、徐々にモジュール型構造になる傾向を持っている場合が多い。例えば台湾のバックライトメーカーは、製品のモジュラー化を一層進め、高度な開発や部門協調の費用を削減し、大幅に中国への投資生産を行なっている。また、同メーカーは、光学設計、金型開発、機構設計といった統合能力を持っているため、多様な顧客のカスタマイズ化の要求に迅速かつ低コストで応えている。第二に、アーキテクチャのポジショニングの移動戦略は、製品の内部構造や製品市場の組合の差異によって、四つの選択肢がある。しかし、これらの選択肢は自国や自社の得意な分野と適合するかどうかも重要であろう。このモジュラー型カスタマイズ戦略の選択は、台湾メーカーの得意なモジュール型の組立て分野と一致しているため、同キーコンポーネント分野のインテグラル型のカラーフィルターメーカーより、国際競争力をかなり発揮することができた。かつ、バックライト産業での市場シェアにおいて日本をキャッチ・アップすることができた要因だと考えられる。

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本稿はAIDC(Automatic Identification and Data Capture:モノの固有情報をバーコードやRFIDなどで読み取る自動認識技術)に関する企業のビジネスモデル事例の積み上げから、「標準または標準化」とパテントである「知的財産権」のミックス戦略を扱い、質的分析によって中範囲のモデル化を試みるものである。また技術イノベーションの収益化とはなにかについて、ビジネスモデルの視角から理論と事例を考察する。ビジネスモデルとは新しい概念であるが、先行研究から得られる重要点を整理し、本研究の枠組みを提示する。事例は、近年目立ってきている「標準」と「知財」に関連するビジネスモデルを取り上げ、競争優位性を保有するデンソー社、インターメック社のビジネスモデルを明らかにする。収益の源泉すなわち「儲けるビジネスモデル」を形成するには、開発技術を標準化し、それを知財と関連付けるに際し、「中核」に据えるかまたは「周辺」に据えるかというふたつの選択肢がある。例えば開発技術を標準化し、これに知財を組み込んで知財収入を得る儲けのビジネスモデルが「中核」型であり、知財収入を得るのではなく、標準化によって普及を目指し、周辺機器・サービスを多く販売することによって形成するB to Bの儲けのビジネスモデルが「周辺」型である。この場合、「標準・知財」と「中核・周辺」の組み合わせパターンは6ケースがある。筆者の調査によれば,このような「標準・知財」と「中核・周辺」の組み合わせケースのうち、ケース3(インターメック社)、ケース4(デンソー社)が儲かるビジネスモデルを形成している。調査方法は2005年から2008年に合計8回の対象企業への聞き取り調査、5回の関連技術研修会等への参加、文献調査などである。

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本稿は内外の主要文献のレビュー及び筆者が実施した我が国企業の海外派遣経験者への予備的調査の結果を踏まえ、海外派遣員研究への戦略的国際人的資源管理論の適用可能性を検討する。経営グローバル化の一層の進展により、我が国企業では国際的業務人材、特に海外で基幹的な業務に携わる日本人社員人材の確保は重要課題となろう。労働力人口減少、勤労観の変化など、これまで海外派遣候補者の絶対数確保のための前提条件自体の変化という企業経営上の根源的な問題に加え遠隔地転勤忌避社員が増加するなど、我が国企業は海外派遣員配置に難度を増してきている。そのことから今後も我が国企業にとって有効な海外派遣員に関する人的資源管理策は重要なものとなろう。本稿ではまず海外派遣員の定義をごく短く確認し、これまでの海外派遣員に関する内外の主要文献を「選抜」「育成・訓練」「評価」「帰任」といったキャリアサイクルの視点から再整理した上でレビューし、実務貢献の観点から課題を指摘する。次に海外派遣員の属性に関する先行研究などを踏まえ再検討を試み、属性の考え方に関する筆者の視点を提供する。そして連続的な経営のグローバル化進展の中で戦略と人的資源管理の有機的連携を保ちつつ、海外派遣員という人的資源の最大活用を図るため、海外派遣員研究への戦略的国際人的資源管理論枠組みの適用可能性について、特に戦略と人的資源管理の結節機能を重視すべきと提起をしつつ考察を試みる。最後に本稿での議論の限界を述べる。

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