新興諸国の中間層市場の成長が顕著だが、それらの市場動態への適応が困難な企業も少なくない。本稿では、日本企業など先進国企業が、新興国中間層市場にアクセスを図る場合に直面する経営課題や参入障壁を理論的に考察するとともに、新興国市場への参入とボリュームゾーンへの市場浸透を成功裏に進めるための諸条件を、(1)資源再配分と組織調整、+市場志向とコミットメント、(3)製品戦略と市場開発、(4)資源開発の戦略、(5)新しいケイパビリティの獲得、という5つの分析視点から整理し、今後の実証研究に向けたパースペクティブを提示する。

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本稿では、20世紀型の垂直統合戦略の限界を明らかにするとともに、それを克服する21世紀型のビジネスモデルについて論ずる。その論理を踏まえ、21世紀型の成長戦略のための「ロードマップ」を素描する。第1章では、垂直統合型が凋落する理由を明らかにし、フラット化した世界での生き残り戦略について説明する。第2章では、21世紀の経営課題として、「へらす経営」(Subtraction Management)を提唱する。地球環境にかかる負荷の低減をビジネスの目的とし、ICTにおけるクラウド利用を通じて、新しいビジネスモデルが構築可能なこと。そのためには、部分最適と全体最適を調和させたデザインが必要なこと。グローバルなビジネスモデルを開発するためには、プラハラッド・クリシュナン(Prahalad & Krishnan 2008)が提唱するN=1,R=Gの実現が必要なことを論証する。第3章では、ビジネスモデルのデザイン・サイクルを提案する。そこでは(1)「ビジョン」としての地球環境への貢献(持続可能性)とそれを実現するための方法論としての「戦略」のありかた。(2)ビジネスモデルのデザインの前提条件として、「薄い利潤」環境の中で生きることを掲げ、志を同じくするパートナーとのネットワーキングの重要性を主張する。(3)業務プロセスの構築では、自社開発による差別化の重要を指摘し、この部分に競争優位(非標準化)が存在すると主張する。(4)成果の測定と評価により、状況の変化に対応して、絶えずビジネスモデルを進化させる必要性を主張する。以上のように、21世紀型ビジネスの成長戦略を「へらす経営」と特徴づけて、それを達成するためのビジネスモデルのデザイン・ルールを論じた。

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グローバル化の時代における、微細な産業内貿易、企業の多国籍展開といった現象を説明する一つの論理として、組織能力とアーキテクチャの適合性を重視する設計立地の比較優位論がある。これまで、多くの日本企業が「生産は中国へ移し、設計は日本に残す」という、比較的シンプルな立地方針で日中生産・設計分業を進めてきた。これは、華南の低賃金・単能工・モジュラー生産というモデルを前提にした分業構想である。しかし、中国での賃金は高騰を続けており、東莞や青島などに進出した低賃金のみに依存する外国企業は、中国から撤退を始めているように見受けられる。このように、多国籍企業は、最適立地を見直す必要に迫られている。中国には、産業平均の定着率が比較的良い地域や企業の定着政策次第で、その離職率をさらに下げる余地のある地域がある。その典型例が大連をはじめとした東北地域であり、本研究では、日系企業2社の大連拠点の事例研究を行った。大連をはじめとした東北地域では、華南や長江と比べて賃金が低いことに加えて、賃金水準に対して低い離職率、豊富な設計技術者の供給など、インテグラル型製品に適した労働環境が存在する。そこでは、日本企業は、従来考えられていた日中生産・設計分業とは異なる形での企業内国際分業体制を構築可能である。ものづくり組織能力の偏在とアーキテクチャの適合の観点から中国への国際展開を考えた場合、インテグラル・アーキテクチャ寄りの設計業務の一部を中国で行うことが可能であるということが示唆される。

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一般的に、「優秀な人材」といった場合、高い野心を有した即戦力となるベスト・プラクティスな人材を指し、彼らを総称してエリートと呼び、「高い野心をもった即戦力となる者」=「有能な人材」という図式が成り立ちやすい。しかし、果たして日系企業における「優秀な人材」とは、いわゆる高い野心をもった即戦力となる人材のみを指すのであろうか。組織のシステムが違えば、当然それぞれの組織システムにとって「優秀な人材」の意味内容に違いがでてくる。「優秀な人材」とは一義的には、定義し得ないと思うのである。本稿では、小池の「日本企業の人材形成」、加護野の「些細なチェックシステム」、藤本の組織能力とアーキテクチャの議論を手掛かりに、台湾日系ものづくり企業で働く長期勤続マネジャーの証言から、日本企業における「優秀な人材」とは、高い野心をもった即戦力となるいわゆるエリートと呼ばれる人材ではなく、むしろ企業の中で「優秀な人材」とは醸成されていくものではないかという点を指摘しようとしている。台湾日系企業では、「優秀な人材」といわれる、高い野心を有した即戦力となるエリートではなく、日系企業のなかで独特に働く「暗黙知(tacit knowledge)」を積極的に獲得した現地人従業員であり、彼らが結果的に「優秀な人材」として日系企業経営の中核となる仕事を任されることになるのである。まさに、台湾日系ものづくり企業のなかでは、グローバルスタンダードとしていわれている「ベスト・プラクティス」な人材活用がおこなわれているのではなく、むしろ結果的に企業内部に残った人材を活用していくという「セカンド・ベスト・プラクティス」型の人材活用がなされている。本稿は、そのことを、台湾日系ものづくり企業で働く長期勤続マネジャーと日本人駐在員の語りから明らかにしようとするものである。

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本稿は、ハイテク・ベンチャー企業の海外市場参入にかかわる問題に焦点を当てることによって、企業の国際化に関する研究の発展に寄与しようとするものである。特に、本研究の目的は、ICT(Information and Communication Technology)スタートアップ企業が海外市場へ参入した後に失敗する論理を提示することにある。従来の企業の国際化モデルでは、最初に本国市場で優位性を確立した後、海外市場に参入するという漸進的・段階的なアプローチが一般的であると捉えられてきた。しかし、起業後まもなく海外市場に参入する企業の存在が注目されるようになった。これらの企業は、「ボーン・グローバル企業」(Born Global Company,生まれながらのグローバル企業、以下BGCと略記)とも呼ばれている。本研究では、日本市場に参入したICTスタートアップ2企業について、市場と技術という2つの視点から、仮説創造型の比較事例研究を行った。その結果、「ハイテク・ボーン・グローバル企業の罠」ともいうべき失敗が発生するメカニズムを明らかにした。そのメカニズムは、以下の通りである。急速な海外展開を図るICTスタートアップ企業は、海外市場参入後もこれまでの技術志向から一転して市場志向に転換することができず、柔軟な技術戦略がとりにくい。その結果、市場が急速に推移しているにもかかわらず、ハイテクBGC企業は自社技術に固執してしまい、その結果製品が市場に受け入れられない。このような失敗を避けるためには、海外市場に参入後は、技術志向から市場志向への急激な転換が必要であるという示唆も得られた。

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本研究では、1991〜2003年の期間に日本企業が欧州で行った企業買収を対象に実証研究を行い、以下の二つの問題を検証している-(1)日本企業による国際買収は買収企業の株主の富にどのような効果があるのか、(2)投資先の国の法制度が買収効果にどのような影響を与えているのか。国際買収は、買収企業が優れた経営、技術や商品などを海外市場に展開することで企業の収益や価値を向上させると期待できる。一方、文化や言語の違いによる経営コストや政治経済的リスクなどが存在している。国際買収の効果はこれらのメリットとコストとの度合いで決められる。実証研究の結果、買収企業は新聞発表日前後3日間がCARが平均0.33%で、統計的に有意ではなかった。日本企業の欧州での企業買収は、全般的には、そのコストに見合ったメリットが達成されることは市場が評価しなかったといえる。法制度の影響については、次のような結果が得られた。(1)買収先が英米法の国、株主保護指数の高い国、監査コストレベルの高い国、規制の多い国での買収は、より低く、かつ負のCARが示されており、(2)買収先が英米法の国、株主保護指数の高い国、監査コストレベルの低い国では、買収価格(売上比率)はより高いが、(3)しかし、買収価格が買収CARへ与える影響が観察されなかった。総じていえば、英米法の国では投資家保護と会計制度が厳しく、規制もより煩雑であるという関係がみられる。つまり、英米法の国での買収は、買収後において厳しい会計制度や規制に対応するためのコストが予想されるため、結果的に負のCARとなったと解釈できる。一方の大陸法の国では、これらのコストが少なく、海外買収によるメリットが顕著に表れ、より高いCARが得られたと解釈できる。なお、このような効果は、ドイツ式大陸法の国において最も顕著である。ドイツ式大陸の国では、株主保護や規制がもっとも低いことに起因していると考えられる。本研究では、地域の要因によるノイズをコントロールするために、研究対象を欧州での企業買収に限定した。そのため、欧州以外での地域に本研究の結果を適用する際には注意が必要である。

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本稿の目的は、外航海運企業におけるクルーズ客船事業に焦点を当て、代表事例としてのケース・スタディと、主にサービス・マネジメント論の先行研究によって示された理論的フレームワークに基づいて、同事業部門におけるサービス・マネジメントを成功裏に展開するための船員戦略の要件を仮説として提示することである。本稿では第1に、サービス・マネジメント論の概念を用いて、クルーズ客船におけるサービス・マネジメントの本質を明確にする。第2に、日本の海運企業によるクルーズ客船事業の代表事例として、郵船クルーズ(飛鳥II)を取り上げる。本稿では、海運企業やクルーズ客船の現場におけるインタビュー調査に基づいて、同社のクルーズ客船事業を概観し、同社全体としての船員戦略、船舶の現場におけるサービス・マネジメント、クルーのトレーニングを中心とする現場レベルでの船員戦略を検討する。第3に、上述のケース・スタディと理論的フレームワークに基づいて、クルーズ客船事業のサービス・マネジメントを成功裏に展開するための船員戦略とは何かを帰納的に考察する。その結果、クルーズ客船事業の特異性を踏まえ、以下2点の仮説を提起した。第1に、海運企業が、マンニングの段階において、船員組織における各Divisionの業務特性と、世界レベルで各マンニング・ソースから雇用するクルーのコンピテンシーを適合化すること。これによって、多様性をもつクルーのサービス・デリバリーが円滑に遂行され、サービス品質が高度化する。第2に、海運企業が、継続的雇用と固定配乗をベースとするクルーイングとトレーニングによって、クルーのサービス品質を全社レベルで標準化すること。これによって、サービス・デリバリーの不均質性を克服すると同時に、現場におけるトレーニングを効率的に行うことが可能となり、サービス品質を高度化させることが可能となる。

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近年、世界パソコン業界においては「ネットブック」という破壊的イノベーションが再び迫っていると言われている。その火付け役は台湾系メーカーのアスーステック・コンピューター社が2007年10月に発表した「Eee PC」機種である。同社はEee PCという発想を具現化するまでの十年間で、実際に世界的なデザイン賞に輝いたノートパソコン製品を数多く生み出してきた。製品技術の破壊的イノベーションを次々と生み出すために、製品を高付加価値化する技術知識と経験を先に身につけることが不可欠であると考えられる。本稿の目的は、アスース社がノートパソコンの高付加価値化を達成するまでの地道な努力を、「製品開発面での能力構築」の視点から解明することである。その要件としては「プロダクト・マネジャーによる統合活動」に注目して事例分析を行った。アスース社の事例分析で明らかになったことは以下の三点に集約できる。第一は、製品開発の外的統合におけるプロダクト・マネージャーとプロジェクト・マネージャーとの協力関係である。プロジェクト・マネージャーは代理店と量販店との緊密な連携や、クレーム処理およびアフターサービスのイベントなどを通じて顧客とのインタフェースの構築に取り組んでいる。プロダクト・マネージャーはプロジェクト・マネージャーとの師弟関係を通して顧客ニーズに関する最新情報を入手し、それを製品コンセプトの策定に確実に反映する。両者の間には顧客が期待する製品のコンセプトを練り上げる外的統合の協力関係が見られる。第二に、プロダクト・マネジャーの統合機能と非公式組織での技術スタッフの伝達機能により、開発設計と生産部門の学習活動が強く促進されかつ連動される傾向が見られる。こうした内的統合の高度化に伴い、ノートパソコンメーカーが開発期間の短縮、品質の向上や製造コストの削減などの内面的な競争力を高めていくだけでなく、製品のファッション性、高級感や実用性などの付加価値をユーザーに続々と提供していくことも期待できる。第三に、プロダクト・マネジャーは、製品の高付加価値化を達成するために、製品開発システムを、外部異種技術を融合するオープンなプラットフォームの形へ推進する必要がある。そこで、プロダクト・マネジャーもまた外部技術を取り入れた高付加価値製品の創出をめぐり、開発設計と生産部門の学習活動を融合する方法と専門知識を継続的に学ばなければならない。

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本稿の目的は、日系家電企業が高い収益性確保に向けて、中国での販売ビジネスモデルの全体像を解明するのを試みることである。2000年以降、中国はますますグローバルビジネスにおいてその重要性を増している。その位置づけも進出当初の生産拠点プラス巨大市場という両方の意味合いを持ち、進出している日本企業も時流に相応したビジネス展開が必要になり、社会制度の違いや特有の商習慣を踏まえた国内販売・リスク管理が今まで以上に重要になってくるだろう。こうした問題意識をふまえ、本稿では急速に発展を遂げてきた中国薄型テレビ産業における日系企業である日立数字映像(中国)有限公司を事例として取り上げ、いかに自社販売チャネルの開拓、家電量販店・専業業者との販売提携関係の構築、これらの活動を支える人材採用・育成などを行ってきたかに焦点を当てて考察する。考察の結果、販売体制作り・提携を通した販売ネットワークの形成・人材育成の現地化が重要であることを明らかになった。

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