本稿の目的は、オフショアリングからアウトソーシングへの国際分業の制度移行期にある日本のエレクトロニクス企業の新たな課題を検証することにある。70年代のニクソン・ショックから続く円高にあって日本企業は輸出競争力を削がれる一方、輸出自主規制を受ける中で、日本経済を牽引してきたエレクトロニクス企業や自動車企業などの日本企業は、生産を海外へオフショアリングすることで対応してきた。円高やオフショアリングが進む中でも日本からの輸出は継続的に増大してきた。日本からの継続的な輸出を可能にさせたのは、主な輸出品目が日本企業の海外製造子会社やアジアの新興国企業に対する電子部品や化学部材などの中間財や生産設備となる工作機械であり、ほとんどの場合、円決済を可能にさせていたからである。生産機能の海外へオフショアリングは、産業空洞化もたらすのではなく、中間財や生産設備の輸出、海外子会社の経営管理機能の拡大によってむしろ国内雇用を増大させてきた。しかしながら、2000年代以降、エレクトロニクス産業では、デジタル化によって製品アーキテクチャのモジュラー化が顕著になり、水平分業化が進む一方、製品の機能的価値の平準化が進み、アメリカなどの先進国市場では製品価格において新興国企業の製品と相対的に日本企業の優位性が減衰する傾向となった。新興国企業の台頭にあって日本企業は優位性を維持するために、たとえば液晶テレビでは、絵づくりのコアとなる映像エンジンとなるLSIだけを供給して、液晶テレビの生産を台湾のEMS企業にアウトソーシングすることを始めた。さらに製品機能の差別化が困難になると、製品設計も含めてODM企業にアウトソーシングするようになった。東日本大震災ではサプライチェーンの分断が問題化したが、その後の電力供給不安や欧州危機によるさらなる円高によって、日本企業が強みとしてきた電子部品や化学部材などの専門性の高い中間財企業は、新興国企業への供給に対応するために海外への生産移転の傾向を強めている。アウトソーシングによる日本企業の海外製造子会社の閉鎖、日本の中間財企業の海外への生産移転は、円高の中で生産をオフショアリングしても継続的に日本から輸出を伸ばしてきた体制を瓦解させ、国内雇用の削減を現実に引き起こしている。アメリカのエレクトロニクス企業は、日本企業よりも早い段階においてアウトソーシングを進めてきたが、一方で国内雇用も増大させてきた。日本企業は、アウトソーシングという国際分業の新たな段階にあって従来にない課題を抱えることになった。

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従来のイノベーション論では、機能やスペックの水準を引き上げる、いわば「上へ」のイノベーションに注目が集まっていた。「技術の進化は進歩でなければならない」という、広く共有された信念を前提にすれば、当然のことだ。しかし近年のイノベーション論では、新興国市場の重要度の高まりとともに、スペックや機能の水準を敢えて落とす、いわば「下へ」のイノベーションが注目されるようになっている。グローバル企業のこれまでの取り組みでは、通常の場合、母国である先進国で先行開発された製品を、その後新興国や後発国向けに手直しして展開することが多かった。これを「グローカリゼーション」戦略と呼ぶ。しかし近年それとは逆に、新興国・後発国で先行開発し、その後これを先進国へ展開するイノベーションが成果をあげ、注目を集めている。この場合、取り組みの視角が「先進国→新興国・後発国」から「新興国・後発国→先進国」へと反転していることがポイントで、それゆえリバース(反転)イノベーションと呼ばれる。本稿では、第1にGEヘルスケア、第2にホンダ二輪車という2つの事業ユニットを取り上げ、これら2事例における中国やインドでの実践の中に、リバース・イノベーションの例が観察できることを明らかにする。今までとは方向性を異にした、イノベーションの新たなフロンティアが浮上してきたのである。このような新しいタイプのイノベーションが、日米を代表する企業によって、ほぼ同時期に試行されたことは注目に値する。GEでもホンダでも、新興国の台頭がイノベーションのあり方に影響し、新しいタイプのイノベーションへの挑戦を強く刺激したのだ。

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本研究は在中国日系企業の日本人派遣者の職務成果、ならびに能力、行動について、ローカルスタッフである部下がどのように評価しているかを明らかにするものである。調査は中国の沿海地域で操業する日系企業39社で働くローカルスタッフを対象に、彼らに自分の直属上司である日本人派遣者ならびにローカル管理職を評価してもらうことにより行われた。サンプル数は合わせて1,110に達する。分析では、まず課題1として、今まで実証研究が十分行われなかった日本人派遣者の職務成果に焦点を当て、企業の組織要因による影響を考慮に入れながら、職務成果に影響を及ぼす要因を探るための重回帰分析を行った。その結果、トップマネジメントとミドルマネジメン間に職位別差異が見られた。また、分析で得られた6つの能力、行動に関する要因(「対人関係能力」、「業務遂行能力」、「情報発信力」、「組織責任感」、「開放的志向(open-mindedness)」、「現地事情理解度」)については、ミドルマネジメントの職務成果にすべて正の影響を持つが、トップマネジメントの場合、「情報発信力」と「現地事情理解度」を除く4つの能力、行動について正の影響を持つという結果を得た。課題2として、日本人派遣者の能力、行動に対するローカルスタッフの評価を考察するため、同ランクのローカル管理職に対する評価との比較のためのt-検定を行った。その結果、日本人派遣者の「組織責任感」については、職位に関わらず高く評価されているが、一方でミドルマネジメントの「開放的志向(open-mindedness)」については、非常に低くしか評価されていないことが分かった。最後に課題3として、日本人派遣者の能力、行動に対するローカルスタッフの評価について、業種間における差異を確認するため、製造業・非製造業間のt-検定を行った。その結果、非製造業におけるトップマネジメントの「現地事情理解度」が低くしか評価されていないこと、そして製造業におけるミドルマネジメントについては、「業務遂行能力」は高く評価されているが、逆に「開放的志向(open-mindedness)」については、低くしか評価されていないことが分かった。日本人派遣者である上司の能力、行動が自分自身の職務成果に直接関連するのみならず、現地人部下のモチベーションと職務成果にも直接関係すると考えられるため、在中国日系企業で働くローカルスタッフの日本人派遣者に対する評価を明らかにし、その上、職務成果達成に影響を及ぼす要因を究明することで、今後の効果的な海外派遣に資することを期待している。

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本稿は研究者間の地理的、社会的、技術的近接性とそれらの相互作用が知識のスピルオーバーのパターンに対してどのような影響を及ぼすのかを検証する。米国特許商標庁に登録された300万件を超える実用特許間のペアとその発明者に関するデータを用いた分析の結果、地理的近接性、社会的近接性、および技術的近接性はそれぞれ知識のスピルオーバーを促進する効果を持つものの、各近接性の相互作用に着目すると従来の研究とは異なるスピルオーバーのパターンが見出された。(1)技術的近接性は、社会的近接性のスピルオーバーに対する促進効果を大幅に低下させる。(2)社会的近接性は、地理的近接性が持つスピルオーバーの促進効果を低下させる。(3)地理的近接性は、技術的近接性が持つスピルオーバーの促進効果を低下させる。これらの分析結果は知識のスピルオーバーに関する研究に対して、地理的、社会的、技術的近接性のスピルオーバーに対する促進効果の代替性という新たな知見を加える。同時に、それぞれの近接性を別個に見つめるだけでは多国籍企業の知識移転や海外研究開発拠点の立地選択、そして知識創造を念頭に置いた地域の産業振興政策において適切な意思決定を行えない可能性を示唆するものである。

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本稿は、大手日系製造業359社の分析から、積極的なグローバル製造・販売拠点展開が、経営業績に正の影響を与えていることを実証するものである。本稿は、その結論をもとに、現代の多極化したグローバル競争に対応するうえでは、効率性を追求した限定エリアへの集中立地ではなく、各エリアでより微密な地域対応を行うべく、分散的な拠点配置が望まれることを論じる。

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本研究はマザー工場制の変化と海外工場の関係について分析している。日本の企業は海外生産を行う際に、本国の生産システムを海外に移転させようとしてきた。その方法の一つとして指摘されたのがマザー工場システムである。しかし、グローバル経営が拡大するなか、マザー工場システムは様々な問題と限界を現わした。本稿では、トヨタ自動車のグローバル生産センターとトヨタのインド工場の事例を通じて、マザー工場制の変化について議論する。トヨタの取り組みは本国工場のマザー工場としての負荷を軽減させ、本国から海外への知識移転を効率化させたと評価することができる。

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本稿の目的は、これまで標準化戦略研究で取り上げられてこなかった「ユーザー主導による標準化プロセス」の実態を解明し、これをもとに標準化戦略研究全体の体系化を図ることにおかれる。ここで、標準化戦略とは競争優位の確立を目的に、技術標準をもとに構築する事業戦略を意味するものだが、その意味での研究はこれまでさまざまな成果が見られるようになっている。だが、これまでの標準化戦略研究はライセンサ側から捉えたものが多かったが、近年の標準化はライセンサを巻き込みながらユーザー主導で進められる標準化プロセスも確認されるようになってきている。そこでは、ライセンスを持たない企業も積極的に標準開発作業に参画するだけでなく、標準開発メンバーの間では、ライセンサの持つ特許を無償で利用できるようライセンサに対してロイヤリティフリー(RF)での実施許諾を求めることなど、これまでの標準化戦略研究では対象とされなかった特徴が確認できる。こうした標準化プロセスは、ライセンサの事業戦略のあり方にも大きく影響するものと考えられる。本稿は、こうした知財を無償化させるユーザー主導の標準化プロセスの内容を明らかにしながら、このことがライセンサの競争戦略に対してどのような意味をもたらすのかについて検討することを目的とするものである。この目的に則って、事例分析としてインターネットで使われる技術の標準化を進めるW3CやRFIDの国際標準化を推進するEPCglobalを対象に進めていく。どちらもユーザー主導での標準化をRFで進めている標準開発機関である。これらの事例分析を通じて、ライセンサ主導の標準化プロセスとの間での相違点を見つけ出し、ユーザー主導の標準化プロセスがライセンサにどのような意味をもたらすかを明らかにする。同時に、本研究によって標準化戦略研究全体の体系化に資することを目指している。

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本稿の目的は、新興国市場開発における資源戦略上の問題を論究することにある。そこで、新宅・天野両氏により提唱された非連続性とジレンマ命題を手掛かりとして、本国資源の連続的な活用と非連続性の関係に関して既存の諸理論(RBV、DC論、IB研究)と経験的証拠(資生堂とYKKのケース)に基づき分析する。本稿は、新興国市場開発において本国資源に対するウエイトの置き方に「幅」があることを提案し、資源戦略上の問題を3つへ分類する。まず、新興国市場開発であっても本国資源に大きくウエイトを置くことができる場合には、資源に非連続性はなく、ジレンマは生じない。資生堂のケースがこれを例証している。資生堂は本国資源である「製品開発におけるノウハウ」、「店頭の接客サービス」、そして「流通チャネル開発力」を中国市場へ順次移転し、急速に事業を拡大している。一方で、新規資源のウエイトが大きく(本国資源のウエイトが小さく)、本国資源との両立が困難な場合に、ジレンマが生じる。YKKは、先進国市場において蓄積してきた資源が現地中国メーカーの開拓には十分に活用できないため、新規資源の束の開発に一から取り組んでいる。本稿ではこれを、「両立のジレンマ」と呼ぶ。これに加えて、本国資源の連続的な移転と新規資源との統合の局面において、禁止的な高コストが生じる場合には、「移転・統合のジレンマ」が発生する。注意すべきは、「両立のジレンマ」は本国資源が活用できず、新しい資源の束の開発に企業が容易に踏み出せないという資源開発の問題であるのに対して、「移転と統合のジレンマ」は本国資源の連続的活用の局面におけるオペレーション上のマネジメント問題であるという点にある。この2つの問題は、本質的に異なる。

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本稿の目的は、外航海運企業における人的資源管理に焦点を当て、非正規従業員として勤務する外国人船員のリテンションが成功裏に行われるプロセスを、仮説として提示することである。外航海運業に従事する船員は、その大部分が期間限定的な契約ベースで勤務する外国人である。近年の世界的な船員不足への対応や、能力水準の高い船員の確保が焦眉の課題である外航海運企業にとって、船員のリテンションはまさに重要な課題である。そこで、本稿では第1に、リテンション・マネジメントに関する先行研究を概観し、その概念を整理すると同時に、外航海運企業による外国人船員を対象としたリテンション・マネジメントの論点を明確化する。第2に、成功事例として捉えられる大手船舶管理企業をケースとして取り上げ、同社船員戦略部門、外国人船員および船員経験者に対するインタビュー調査から、人的資源管理施策を中心とするリテンション要因と、それらに対する従業員の知覚を明らかにする。第3に、外国人船員のリテンションが成功裏に行われるプロセスを仮説として提示する。その結果、上述のインタビュー調査から得られた質的データに基づいて、人的資源管理施策を中心とする6項目のリテンション要因と、それらが離職意思の抑制に至るプロセスを提示した。それと同時に、本稿の研究から得られるインプリケーションとして、以下の3点が挙げられる。第1に、リテンション・マネジメントのプロセス、とりわけ従業員による知覚の形成過程において、外航海運業ないしは非正規従業員に固有の要因が影響を及ぼすこと。第2に、リテンションに影響を及ぼす要因として、人的資源管理施策以外の要因も重要な役割を果たし得ること。第3に、外航海運業のようなコントロール型の人的資源管理においても、リテンション・マネジメントによって差別化を図り、能力水準の高い人的資源を継続的に活用することが可能であることである。

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グローバル化が進むビジネス環境で、多様なニーズに応じるために多国籍人材の雇用が増加し、ダイバーシティ(多様性)が促進されている。企業内には、多国籍チーム(2カ国以上の異なる国籍のメンバーを持つチーム)が増えてきた。また、機能別多国籍チーム(2カ国以上の異なる国籍のメンバーを同じ専門分野ごとに分類して構成したチーム)から要員を集め、クロスファンクショナルチーム(複数の機能別チームから一時的に特定のプロジェクトのために必要な人員を集めて編成するチーム)を編成する企業が増加している。これまでのダイバーシティ・マネジメントの研究は、企業レベルの「ダイバーシティの属性」や「ダイバーシティの利点と問題点」の分析を行い、集団意識や協力体制について問題を指摘している。ところが、チームレベルでの集団意識とダイバーシティの認識に係わる実態調査が見当たらない。企業が機能別多国籍チームを含むさまざまなチームを活用する上で、各チームレベルでの集団意識やダイバーシティ認識を総括することによって組織に対する好影響をもたらすと考えられる。ゆえに、本研究の目的は、機能別多国籍チームに注目し、チーム内の集団意識とダイバーシティの認識を調査し、その影響を明らかにすることにある。各機能別多国籍チームや機能別チームが所在するオフィスの国で環境が異なることが予測されることから、チーム別比較と国別比較をする。調査は、ソフトウエア企業の協力を得て、グローバル規模で人的資源を活用しているグローバルサポート組織内で行い、機能別多国籍チームのメンバーにチーム内の集団意識とダイバーシティ認識に関するインタビューを行った。また2カ国間を比較するため、日本オフィスとドイツオフィスで調査を行った。インタビューで得た質的なデータをもとに、定性的研究方法を取り入れた。その結果、ドイツオフィスの機能別多国籍チーム内の平均国籍数・要員数さらにダイバーシティとして認識された項目数が日本オフィスより多いにもかかわらず、ドイツオフィスのチーム内の集団意識は日本オフィスよりも高いことが明らかになった。両オフィスで、機能別多国籍チーム内の国文化や個人レベルを含む多層的な個人主義・集団主義がリーダーにより理解・融合された場合、チーム内の集団意識が調整されていることが明らかになった。また、機能別多国籍チーム内の集団意識がクロスファンクショナルチームの問題解決に影響していることが示唆された。これらの結果は、チームリーダーが機能別多国籍チームの集団意識と認識されているダイバーシティを調整し、クロスファンクショナルチームのタスクや問題解決に影響を与えていることを明らかにした。そのことから、機能別多国籍チームリーダーが複雑な組織のクロスファンクショナルチームを使用している組織能力に与える影響力は強いといえよう。

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本稿の目的は、企業は多様な取引相手にどのように対応すべきか、について考察することである。本稿では、企業の人事施策に着目して、同時に複数の国の取引先とビジネスを行う企業は、多様な顧客からどのような影響を受け、またどのような対応をするか、について分析する。事例分析の対象は、中国大連にあるソフトウェア企業3社である。各社は、中国の同産業において代表的な企業であり、中国、日本、欧米諸国等様々な国の企業と取引を行っている。本稿では特に国別の取引先の特徴を記述することで、取引関係による人材施策の違いを明らかにする。結論として明らかになったのは、各社の人事施策は取引先の特徴から影響を受けるということである。具体的には、対象企業では、日本やアメリカなどの取引相手に対し、それぞれ類似した人事施策を行う傾向があることが明らかになった。

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