Although methodology (statistics and measurement) is an important component of evaluation, it is only one part of a much more complex enterprise. By inference, educational programs that only focus on methodology are not considered to be evaluation training programs. With that as an initial premise, the following topics are described in this paper: a brief, historical perspective of evaluation training including how it is evolving; a summary of the main findings from the most recent (1994) study of the results of evaluation training in the United States, Canada, and Australia; the current, in-process worldwide study of evaluation training; and trends that are projected to emerge with regard to training in the broader context of a field undergoing rapid growth and globalization.

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本論は、評価分析の有用性を高めるためにプログラム・セオリー・マトリックス (PTM) の概念と評価における活用について考察する。PTMは、プロジェクト内容と評価5項目等の評価分析結果を同一のマトリックス内に表示し分析枠組みを提示することによって評価の分析を深化させる。具体的には、開発援助の各々の事業を統合して一連の政策や施策の下に位置付け評価を行うための、また、個々の評価結果を知識として蓄積し一般化・概念化し、より有効な教訓や提言を導き出すための、有用な手法としてPTMの活用を検討する。

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1990年代後半以降、全国の多くの地方自治体が行政評価の仕組みを導入する過程において多種多様の問題に直面している。これらの問題は「評価ツール (道具立て)」「導入戦略 (段取り)」「実践活動 (現場)」の3分類と、「広範」「徹底」「外部」という業績測定の発展方向の3分類という2次元の枠組みで整理・配置できる。この配置からは、さらに (1) マネジメント・サイクル、(2) 外部との関係、(3) 基礎的ツール、(4) 評価システム自体のマネジメント、(5) 職員の意識・能力という5グループの問題群が抽出される。
行政評価システムが真価を発揮するための条件としては、(1) 行政マネジメントの改革のためには各グループの問題について、「統治システム」「行政システム」「組織」「作業プロセス」「人」という改革のレベルに応じて取り組む必要があること、(2) 行政活動がいかなる成果を挙げたかを、国民・市民が理解・納得できるように説明する責任であるアカウンタビリティを遂行すること、(3) 自治体の外において (1) 評価ツールの開発・提供・流通、(2) 改革レベルに応じて外部とリンクしたマネジメント・サイクルの実現、及び (3) 国との関係における制約の解消が求められること、を挙げることができるo

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本研究ノートは、東アフリカにおいてJICAが実施しているプロジェクトおけるジェンダー視点に立った活動を評価し、その特徴を分析することによって、ジェンダー・メインストリーミングの必要性を明らかにするものである。
プロジェクト活動は、その進行状況を「ステップ」に整理でき、そのステップごとに「ありうべき、ないしは必要とされるジェンダー視点に立った活動要素」が考えらる。本研究ノートは、それらの要素をまとめて「ジェンダー視点の活動9要件」として提示し、各プロジェクトで実際に行われている活動と対比することによって、ジェンダー視点からのプロジェクトの評価を試みる。次に、プロジェクにおけるジェンダー視点に立った活動を促進するうえで、専門家やカウンターパート (ここではフォーカル・ポイントと呼ぶ) が重要な役割を果たしていることを論じる。最後にフォーカル・ポイントの活動とプロジェクトサイクルを構成するPDMとの関係を論じることで、プロジェクト本来の目標をより有効かつ効果的に達成するためには、ジェンダー・メインストリーミングが必要であると結論づける。

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限りある貴重な開発資源を総花的ではなく選択と集中、そして援助形態の組み合わせの妙を出すことがODA戦略の鍵となる。そのために必要なのがODAの戦略的評価である。
戦略を実行するための細かな事業計画が戦術であるが、従来のODA評価は戦術レベルの評価、つまり事業レベルの評価に偏りすぎている。それでは結果的に総花的な援助、つまり戦術ばかりで戦略なき援助となり、開発資源の効果的な活用とはならないであろう。
本稿では、戦略的ODA評価の事例研究として対バングラデシュODAのセクター/タイプ別マクロ経済的インパクト評価を試みる。開発援助の評価をマクロ経済指標へのインパクトに集約させるアイデアは、一定の戦略的インプリケーションを与えてくれるものである。
今後の課題は、まず大局的観点から被援助国の開発にとって効果的なODA分野を絞り、それから各重点分野における具体的なプロジェクトを複眼的観点から選択するという包括的かつ体系的な評価手法の開発とそれに基づく事例研究の積み重ねである。

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The author reflects on his 27 year history as an internal evaluator in a large government social service agency, with particular emphasis on how and why they began doing evaluation, the evolution of their evaluation methodology over time, the impact of external forces on that evolution, and some of the specific distinctions between their original approach and their more recent systems. A “lessons learned” discussion may have particular value to evaluators beginning their careers or moving into evaluation in government settings. Emphasis is placed on interpersonal skills and consensus-building, taking advantage of technology, and the growth in understanding that evaluation has become an expected part of service administration and management.

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