ものづくり

では，顧客からのニーズの高度化に伴い製品開発の難易度は上昇し，の開発が求められている．この開発を従来のコンカレント・エンジニアリングの手法で進めた場合，開発期間が不足し上市日程が遅れる可能性がある．そこで部門が製品開発部門に先回りして要求仕様を予測/先取りし，早めにの開発に着手して開発期間の不足を補う新たな仕組み（プロアクティブな仕組みと呼ぶ）を提案した．本研究ではこの仕組みに基づいた部門の具体的な活動方法を示す．研究開発部門や製品開発部門と比べ技術探索力や要素技術力が弱いとされる部門が，いかにして内外と連携し活動を成功に導くかが本研究のポイントである．

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本研究は、多国籍

において「システムとグローバル情報システムの移転プロセスにおける①相互作用はどのようなものか、②促進条件は何か」を明らかにしようとするものである。本研究ではグローバル情報システムをERPシステムと定義して議論を進めていく。先行研究ではERPシステムをグローバル統合して導入するか、それともローカル適合で導入するかの議論が行われている。特に日本の多国籍においては、日本的経営・システムとERPシステムが不適合な関係であることが指摘されている。その中で日本の強みである現場改善のようなシステムとERPシステムの持つ優位性を両立の可能性について議論されている。そのため、本研究ではこれら２つのシステムの移転とグローバル情報システムの移転における日本のものづくりについての探索的な事例研究を実施した。

これまでの既存研究では本国親会社と海外子会社の移転方向に着目し、

システムの移転に限定して議論されている。しかし、本研究ではシステムの移転方向の議論に対して新たな分析枠組みとしてグローバル情報システムの視点を加え、ダイナミックスに分析した。そうすることでグローバル情報システムがシステムの移転を促進させる相互作用について明らかにした。また、それらを促進させる条件についても明らかにしたことは本研究における重要な貢献といえる。

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本研究は、多国籍

システムの国際水平移転が、教える側の技術者と作業者に対してどのような効果をもつかを明らかにしようとするものである。本研究はシステムを「多様な要素の組み合わせや総体を意味するシステム」と定義している。

技術移転の先行研究によれば、

システムの国際移転は、本国親工場がシステムを海外子工場へ教える「垂直的順移転」が主流であった。しかし、近年では、海外子工場がシステムを他国の海外子工場へ教える「国際水平移転」が見受けられるようになっている。

本研究は、

システムの特に国際水平移転において、教える側の技術者と作業者の人間的技能と概念的技能の開発に対して、技術指導が正の影響を与えるという２つの命題を開発した。すなわち、教える側の技術者と作業者の人間的技能の開発に対して、技術指導が正の影響を与えるという命題１と、教える側の技術者と作業者の概念的技能の開発に対して、技術指導が正の影響を与えるという命題２である。本研究はこれら２つの命題を日系多国籍製造２社の事例研究を通じて探索的に検証することにした。

事例研究の結果、

システムの国際水平移転（技術指導）は、教える側の技術者と作業者の人間的技能と概念的技能の開発に対して、ともに直接的に寄与することが判明した。同時に、特に概念的技能の開発に対しては、技術指導がシステムの形式化という要因を媒介して間接的に寄与する可能性も明らかになった。したがって、命題１は支持されたものの、命題２は部分的に支持されることになった。

以上の発見事実は、「誰」に知識を供給（教え）させて知識を組織的に創造させるか、「誰」に教えさせて育成するのか、さらには教える者と教材との間にどのような関係を作れば、教える者を効果的に育成できるのかという新しい理論的視角を提供する。

しかし、これらの発見事実は、日系多国籍製造

２社の探索的な事例研究に基づいた検証結果であり、その外部妥当性は必ずしも高くない。加えて、命題に影響を及ぼす他の重要な制御変数を見落としている可能性もある。したがって、今後は他の重要な制御変数も制御しつつ、本研究の命題を大規模な標本を使って定量的に再検証し、その外部妥当性を確認することにしたい。

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「モノづくり」中小は、下請けを前提とした事業形態である。これらのである。自社製品開発の経験が少ないは、から商品化構想をすることが重要である。一方、「生産」が商品化構想の中心になるにつれて「企画・販売」という概念は、おろそかにされる傾向がある。そこで本研究では商品化構想を「価値とニーズ」に着目し、「モノづくり」中小の商品企画「企画・生産・販売」を支援するツールの開発研究について報告する。

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１．研究の背景と目的　中国や東南アジア，そしてインドなどのアジア各国における工業化には，外資が重要な役割を演じていることが多くの論者により強調されてきた．こうした研究の中では，ローカルは，外資の進出により新しく生まれたビジネス機会に乗じて，サプライヤーや関連（あるいは合弁相手）として成長したとみなされ，工業化の主役としての位置づけは与えられてこなかった．外資が製造する製品をグローバル水準にあるものとするならば，ローカルがそれに対抗するためには，製品を開発する技術（開発技術），製品に組み込む技術（製品技術），生産する技術（）をその水準で確立する必要がある．通常こうした技術は，発展途上国工業化の文脈では，外資の合弁事業等において，前者の技術的指導の下に移転されると考えられており，ローカル単独でグローバル水準にまで技術を高めるのは容易ではないといえる．ところで，発表者が継続的に調査を実施しているインドをみると，ローカルの中にも一定の市場シェアを獲得し，外資との競争に勝ち残っているものが存在する．たとえば，乗用車部門におけるタタ・モーターズ社や自動二輪車部門のバジャージ・オート社である．これらのは，いかにして外資と競争できる技術力を獲得しているのか，本発表はその技術キャッチアップ戦略を明らかにすることを目的とする．２．インドのローカルの導入　現在のインドの生産現場においては，外国からの・生産管理方式の導入が積極的に進められている．その一端をＴＰＭ(Total Productive Maintenance)を例に示す．ＴＰＭとは，（社）日本プラントメンテナンス協会が提唱する工場生産設備のメインテナンス法であり，生産性の改善・向上をもたらすものとされる．当初は日本国内中心に普及していったが，海外でも注目されることとなり，インドにおいても2000年以降になって導入するが急増している．同協会と契約を結ぶと，そこからＴＰＭの資格をもったインストラクターが派遣され，生産設備・ラインに立ち入った指導がなされる．2005年までにＴＰＭを導入した95件（受賞事業所・累計）をみると，ローカルか，日系以外の外資とローカルに限られ，日系の実績がない点に特徴がある．ＴＰＭに代表される日本のおよびそのコンサルタンシーの活用により，インドは生産ノウハウの向上を図っているのである．３．タタ・モーターズ社のインディカプロジェクト　つぎに個別のの事例を示す．タタ・モーターズ社（前身はＴＥＣＬＣＯ社）は，1980年代まではトラックやバスといった商用車生産を専業とする自動車であった．1990年代の自由化政策によって製造分野規制が緩和されたことにともない，タタ財閥の総帥ラタン・タタは単独で乗用車部門に進出することを決定した．その際の謳い文句は，インド人の手によるインド初の国産乗用車（インディカIndica）の開発であったが，それを生産する技術をいかにして確立したのであろうか．まず，インディカの基本設計はイギリスに本拠を置くデザインに，ガソリンエンジンの開発はオーストラリアのに委ねられた．インディカの生産工場はマハーラーシュトラ州プネー県ピンプリに立地するが，そこには日産オーストラリア工場から移設（2000万ドルで購入）された生産ラインとロボットが導入されていることが特記される．これは，乗用車の生産設備を低コストで獲得できたことに加え，そこに体現されているも同時に入手したことを意味する．さらにインディカプロジェクトで注目されるのは，乗用車部品の開発・生産体制の新構築である．乗用車の生産には，当然ながら自動車にも高い技術力が求められる．タタ・モーターズ社はインディカの部品事業を担う子会社としてＴＡＣＯ社を創設し，さらにそこと外資との間に合弁会社（14社）を設立させ，基幹部品の開発・生産を委ねた．これにより海外の部品の技術を導入しながら自社の技術力を急速に向上させ，主要部品の国産化を実現した．このように同社は，外資の設備，あるいはそこでの経験を持つ人材を活用しながら，インド初の「国産車」の開発・の確立を推進したのである．

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