Special Issue / Invited Peer-Reviewed Article
Experience Value Provided by Independent Small-Sized Retailers
2019 Volume 38 Issue 3 Pages 55-65
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2019 Volume 38 Issue 3 Pages 55-65
近年，いかに顧客の「経験価値」を高めるかということが課題になっている。それに対し小売業では，店舗ごとに「特別感」を演出することも行われている。顧客への個別対応は，独立小売商に強みがあるといえるが，販売局面の属人的コミュニケーションだけでは十分でない。そのためには，生産局面にまで踏み込んだ仕入れ活動による品揃えの差別化が課題となる。しかし，経営資源の限られた零細小売商にとって品揃えの差別化がどのようにおこなわれるのか，その実態はほとんど明らかではない。個別小売商の経営実態をとらえるには，特定業種における小売商の品揃え形成活動にまで立ち入って分析する必要がある。そこで，本稿では野菜・果実小売業「やおや植木商店」を事例として，経営実態を分析した。従来の研究では，小売商の活動についても，商品取扱い技術についても，仕入・販売局面のみに絞られていたが，植木商店は，生産と消費の局面にも積極的に介入し，その結果として新たな需要を生み出していることが見出された。
近年，価格競争に苦しむ企業にとって，いかに顧客の「経験価値」を高めるかということが課題となって久しい（Prahalad and Ramaswamy, 2004; Schmitt, 1999）。小売業にとって，顧客に経験価値を提供するには，単に商品を販売するだけでなく，「感情的な要素を含む顧客の経験価値が決定的に重要」になる（Yahagi, 2014, p. 27）。小売店頭における顧客とのコミュニケーションは，当然のことながら，大手小売業の販売戦略上において重要視されてきた。ただし，その実態は，店頭のPOPであったり陳列方法だったりといった非人的コミュニケーションが中心である。非人的コミュニケーション様式は，セルフサービス店においてオペレーションのマニュアル化や標準化と一体的に推進することができる。さらに最近，大手スーパーはセルフレジの導入により，完全に店員と接触することなく買い物することを可能とし，店舗の無人化も積極的に検討されている。
小売業が非人的コミュニケーション様式を追求することは，一方で消費者との間のコミュニケーションをより希薄化させてしまう（Naito & Akamatsu, 2009）。チェーンストアの場合，小売店頭で個別顧客への対応の機会を増やし，属人的なコミュニケーションを深めることには限界がある。また，店舗ごとに立地特性，店舗空間やオペレーションを変化させたりすることも，チェーン全体の効率性を損なわない程度に制限されるだろう。
小売商は，店舗空間を通じて顧客へ商品を提供する。独立小売商が提供する「その場所にしかない」店舗空間は，独自の内装や外装のスタイルを有しているというだけではなく，その立地環境にしか存在しえない。店主や従業員との対面販売によって店頭で交わされる「その場限り」の会話も，顧客の経験価値を高める要素の一つである。
しかし，当然のことながら，独立小売商であれば自動的に経験価値を提供できるというわけではない。さらにいえば，販売局面の属人的コミュニケーションだけでは十分ではなく，その次のステップとして，品揃えそのものの独自性の追求，つまり，品揃えの差別化が課題となる。「小売業は『顧客満足提供業』であり，品質保証したモノの集合（品揃え物）を通して」顧客満足を実現する存在だからである（Yahagi, 2014, p. 27）。
ただし，類似の品揃えがどの小売商でもたやすく形成できるのならば，たちまち競合相手に模倣されて品揃えは同質化してしまう。競合相手の小売商と差別化した品揃えを形成しようとするならば，取引相手を探索して，商品種類，品質を選定する仕入活動だけではなく，場合によっては，独自の仕様を指定する生産局面にまで踏み込んだ活動が求められる。もちろん，小売商は，こうした活動を卸売商に依存することもできるが，もし競合小売商がその卸売商と取引するならば，品揃えが同質化することは避けられない。小売商にとって品揃えの差別化は，競争優位性を保持する重要な手段であり，「ここにしかない」という独自の経験価値も同時に提供することができる。しかし，経営資源の限られた零細小売商による品揃えの差別化がどのようにおこなわれているのか，その実態は明らかではない。
2． 零細小売商と商品取扱い技術これまで，流通研究において，零細小売商の経営実態が注目されることはほとんどなかった。かつて流通理論において零細小売商は「小商人」として，小売業の近代的発展における残滓と位置づけられてきた（Morishita, 1977）1)。日本の高度成長期以降は，流通研究の主たる関心は，大量生産体制に対応しチェーン・オペレーションによって経営を効率化した流通企業の分析に寄せられた（Ishihara, 2013）。具体的には，総合スーパーやコンビニエンスストアなどの大手小売企業の経営行動や，その業態分析であった。
零細小売商に対する施策の歴史は，基本的には大型店と零細店との二重構造の解消を目的にした近代化支援として始まっている（Ishihara, 2011; Mimura, 2009）。零細小売商への支援策は，中小企業等協同組合法（1949年）や商店街振興組合法（1962年）によっておこなわれていたが，政策的には1973年に制定された中小小売商業振興法によって体系化された。ただし，そこで想定される支援は，個店ではなく，何らかの形で組織化された集団を対象としたものであった2)。
1980年代に入ると，零細小売商の店舗数は急速に減少し，それは商店街における空き店舗問題として表出する。1983年に発表された『80年代の流通産業ビジョン』が，商店街を単なる商空間ではなく「暮らしの広場」と明示したことは，商店街の衰退を地域住民の生活上の問題としてとらえなおすきっかけになった。こうして1990年代以降，零細小売商に関する研究は，商店街を代表とする小売集積を地域社会の中に位置づけ，「まちづくり」と関連づけた分析がおこなわれるようになる（Ishihara, 2006; Ishihara & Ishii, 1992）。
2000年代，商業振興政策は「まちづくり」政策と連動するようになり，商店街は地域住民の生活ニーズ全体に向き合うことが求められるようになる。2006年には「まちづくり3法」が改正され，郊外型ショッピングセンターの立地が制限されるようになったのも，その延長線上にあるといえる3)。さらに，商店街は，高齢化が進む地域のコミュニティの担い手としてもとらえられるようになってきている。
他方，Ishihara（2000）は，中小小売商の存在意義を地域振興とは異なる視点から理論的に明らかにしている。それは，零細小売商が集積内で相互に「依存と競争」を通じて集合的品揃えを形成し，地域市場へ効率的に対応していることをとらえるものであった。つまり，小売商の品揃えを集積レベルと個店レベルの二つの次元に分けることで，零細小売商の積極的な存在意義を見出したのである。ただし，これはあくまでも集積内において小売商が品揃えを相互に依存していることを仮定した視点であり，個別小売商を分析単位とするものではない。個別小売商の経営実態をとらえるには，集合体としての零細小売商だけではなく，特定業種における小売商の品揃え形成活動にまで立ち入って分析する必要があるだろう。その商品の取扱い技術は商品の種類によって異なり，その商品固有の取扱い技術について詳細を分析する必要があるからである。
そこで，本稿では，いわゆる「八百屋」（野菜・果実小売業）を対象にその経営実態を分析する。青果は生活必需品であり，八百屋は，地域商業にとって欠かせない存在である。青果品を取扱う零細小売商をとらえることは，地域商業の存在様式を再考することにもつながるだろう。
青果品を含む生鮮食品は，品質や量のばらつき，時間による鮮度変化がある4)。そのため，黎明期のスーパーの場合，専門知識・技術を要する生鮮食品を取扱うために，職人をテナント入店させたり，または直接雇用によって売場をまかせたりするしかなかった。スーパーは，生鮮食品の取扱いを単純作業に分解しシステム化すると同時に，冷凍・冷蔵保存技術や包装，店舗什器等についても新たに開発した5)。ありとあらゆる生鮮食品は個別包装されるか，プラスティックトレイに入れてセルフ販売することが可能となり，多くのスーパーは安定的に食品を取り扱うこととなった。それと同時に，青果の場合，農協共販による広域流通・大量販売体制が確立して，大きさ，重量，色調，糖度等，即時測定が可能な指標による規格化が進んだ。ハウス栽培が導入されて生産の通年化も進んだ（Ninomiya & Hama, 2018a）。その結果，青果は，石鹸や洗剤などの工業製品と同様の標準化された最寄品となり，スーパーの格好の「おとり商品」となった。消費者の青果に対する購買は，「見た目」と価格によって決定されることになった6)。
生鮮食品の標準化は，専業店の強みを失わせることになり，零細青果店舗数は急激に減少していった（Ishii, 1989, 1996）。1952年の調査開始時期には，全国で約6万5216カ所あった野菜・果実小売事業所は，1976年に6万6195カ所とピークに達したあと，2016年にはその約4分の1の1万8397カ所にまで減少している。
Matsuda（2017）は，こうした厳しい環境におかれた青果店を分析対象とし，参与観察を通じて零細小売商の日々の店舗運営の様子を描出している。その分析視角の特徴として，次の2点を指摘することができる。1点目は，青果店の「売り切り」を，小売商が保持する技術の主要な概念としている点である。「売り切り」は，営業時間中において変化する品揃えの状態を調整しながら，店頭での販売方法を変更することによって達成される。「売り切り」を実現する商品取扱い技術は，店頭での販売局面の取り組みに絞られている。
2点目は，本書が対象としている青果店は，基本的に卸売市場を経由した既存流通システムを通じて商品を仕入れているという点である。そのことは，本書が一定の幅と深さの品揃えを保持している小売商を分析対象としていることと関係がある。青果店が品揃えする商品にはすでに一定の需要があることが前提で，あとはその需要を量的拡大する取組が分析されているともいえる。
ところが，近年，野菜流通においては，既存の卸売市場中心の流通システムを利用するだけではなく，生産者との関係を強化し，仕入商品そのものを革新しようとする新しいタイプの直売型小売商が出現している（Ninomiya & Hama, 2018a, 2018b）。消費者が目にしたことのない，つまり事前に需要が確定されていない新規品種やより品質の高い商品を積極的に取扱ったり，有機無農薬野菜のみを取り扱ったり，総菜や半調理した野菜を提供する青果店も出てきている。こうした新しいタイプの青果店は，生産者と直接取引関係を構築するだけではなく，消費者に対しても生産者や取扱商品についての情報を共有するために独自の取組みをしている場合が多い7)。
また，図1を見ればわかるように，青果店の法人商店事業所数が，2016年現在，6,748カ所と，全体の約36.7％を占めている。1990年代初頭まで法人商店事業所数は増加し，1990年代のピーク以降，減少傾向にはあるが，減少スピードは比較的緩やかで2007年から2014年の間は増加していることが分かる。
法人店・個人店別の野菜・果実小売業事業所数の推移（1952年～2016年）
出所）Ai-Enu Joho Center, Keizai Sangyo-sho, 2015; Ministry of Internet Affairs and Communications, Statistics Bureau, 2018; Tsusho Sangyo Daijin-Kanbo Chosa Tokei-bu, 1957&1965.
そこで本稿では，以下，規模は小さいが法人化し，農家と直接取引をするなど独自の仕入れルートを確立し，売上高も伸長している福岡市の青果店のケースを分析することとしよう。
現在，「やおや植木商店」（店舗の屋号。企業名は株式会社オールドニュー。以下，植木商店）は，福岡市郊外のショッピングセンター「サンリブ木の葉モール橋本」内と北九州市のショッピングセンター「リバーウォーク北九州」内に2店舗を展開している8)。福岡市内の店舗はキーテナントの地場スーパー「サンリブ」（本社：福岡県北九州市）前にあるオープンスペースを活用した一角にある。売場面積は19.6坪（約64.9 m2）ほどで，一般的な青果店とそれほど大きな違いがあるわけではない。しかし，多いときには平日でも1日当たり1,500人，土日には4,000人の集客があり，年間のべ70万人が買い物をする。植木商店は，2人体制の3台のレジで対応し，1日当たりの坪当たりの売上は平均で20万円に達する。2014年度の商業統計から算出すると，売場面積50 m2～100 m2の法人商店の坪当たりの一日平均売上は約8.1万円なので，その倍以上である（Ministry of Economy, Trade and Industry, 2015）。それでは，以下，植木商店についてその沿革と経営についての特徴を述べていこう。
もともと，植木商店は，舟運業が盛んだった福岡県大川市で農産物を各地へ船で販売する青果問屋を営んでいた。1930年，現会長の植木宏徳氏の祖父が家業を法人化するとともに，大川で小売店舗を構え，八百屋業をスタートさせた。植木氏は1958年生まれで，父が急死したため，1979年に21歳で家業を継いだ。大川では青果の業務卸業を続けていたが，2011年に福岡市へ出店する際，「お客さんに直接おいしさを伝えられる小売店のほうが楽しくやりがいがある」と考え，業務卸業は無償譲渡し，整理した。
すでに，植木氏は青果の取扱いでは十分な経験をもっていた。福岡への出店の際，「福岡の都会の人は高い物をたくさん食べたことがあるかもしれないけど，ほんとに旬の完熟野菜のうまいものの味は知っているかな」と考えた。そこで，1年目のオープン直後は「とにかくうまいものを食べてもらおう」と，21品種の野菜と，イチゴだけに品目を絞り込んだ。それでも「キャベツと白菜との区別がつかない」学生アルバイトもいたので，店頭への品出しが混乱して品質が低下することを避け，たとえば「大根の日」と決めて，「これと思う自信があるやつ」を集中的に販売する形態をとった。開店当初は東日本大震災の直後ということもあり，日商30万円ほどで苦戦したが，チラシ宣伝はしなかった。それでも次第に口コミによって客足は伸びていった。
2． 仕入活動の生産への拡張：農家探し2年目に入り，お客さんから「いい加減，もうちょっと種類を増やして」と言われるようになり，品揃えの幅を広げることになった。ただ，「（商品を）揃えることは誰にでもできるけれど，美味いものを探して仕入れるとなると，そうそう」たやすくはいかない。農協や，卸売市場関係者だけではなく，若いころから活動していたJCや交流のある商工会議所を通じて全国各地の産地情報を収集した。同じ品目の同じ品種の野菜であっても，産地や，生産する農家によって味は異なり，同じ農家でも圃場によって異なる味わいになる。さらには，収穫年によっても味は変化する。産地を訪問し，畑をひとつひとつ確認しながら食べ歩いた。たとえば，5月にミカンを買付けるときには，畑の様子を目で確かめて買い付ける。「小鳥がおいしい樹を教えてくれる」という。というのも，小鳥はミカンの花が咲く時期に，蜜を吸いにくる。たくさんの小鳥が集まる樹があり，そこには多くのフンが落ちている。それによって，より味に深みのある美味しいミカンがとれるという。まったくフンが落ちていない樹は，「味ボケ」しているか，酸味が多すぎる。樹ごとに印をつけ，その樹のミカンだけ送ってくれるように頼むのである。さらに，農家に苗や種を指定して作付けしてもらうようにもした。直接買付ける場合には等級や重量等を指定するため，農家がきちんと遂行してくれるかどうか，作業場や納屋などの様子を見ながら推し量った。
また，通常，青果は輸送や店頭での品質保持の関係で，未熟な状態で収穫をおこなうときが多い。しかし，たとえばイチゴの場合，畑で完熟させ，まだ冬の寒さが残るころ，夜中の3時か4時くらいの一番気温が下がるころ，果物が糖分を出す時に収穫したものがもっとも甘くおいしいという。そのため，イチゴはこの条件で収穫してもらうよう近隣農家に頼んでいる。
以上のように，卸売市場を通さない仕入れは，会長あるいはスタッフが産地を訪問し，農家や仲卸と打ち合わせしながら選定する。農家とは価格交渉を直接おこなう。長く取引を続けたいので，後継者が現れるよう，お互いにきちんと利益が出る取引価格に設定する。生産コストを算出してもらっているが，自らの生産コストを明確に把握していない農家も多い。なかには人件費を生産コストにいれていない農家もある。植木商店の販売価格や粗利益も「ガラス張りにして」提示したうえで，農家が通常卸売市場へ出す出荷価格よりも，4割から5割ほど高い仕入価格に設定している。
他方，物流コストを抑えるために，既存の卸売市場を通じて仕入れる場合もある。近隣の卸売市場だけではなく，東京，名古屋を含めた卸売市場へも注文を出す。生産者番号を指定すれば，指定した農家の商品を福岡で集荷できる。青果品の仕入れは，このように卸売市場経由だったり，農家から直接仕入れたり，農協から仕入れる場合もある。いずれにしろ，毎日朝1時や2時には卸売市場に出向き，仕入れた商品はすべて現物を目で見て触って確認する。商品が満足のゆく品質でなければ，代金を払った上で返品するという。
現在，年間を通じて野菜は約400品種，果物は約80品種を取揃えている。単一品目の野菜でも，季節の移り変わりとともに産地や品種を変えて取扱う。たとえば，普通，八百屋では，ジャガイモであれば「男爵」と「メークイン」の2品種程度の取扱いだが，植木商店では，その他に「長崎産デジマ」，「キタアカリ」9)，「北海道産インカのめざめ」など8品種を揃えている。シチューやカレー，コロッケ，ポテトサラダ等々，それぞれの料理に合ったジャガイモの品種があるからである。生のトウモロコシはヤングコーンも含めて，北海道から石垣島まで農家に依頼をし，産地をリレーしながら年間切らすことなく取り扱っている。
3． 販売管理：発注と売場の調整10)一般的に，青果はロス率が高い商品とされる。通常，青果店の値入率は30～40％で，廃棄処分後の粗利益率は15～20％だが，植木商店の粗利益率は約30％になる（Shogyokai, 2017, p. 43）。なぜなら，売残って値下げをしたり，廃棄したりすることにならないように，売上データを分析しながら発注管理をおこない，逐次的に発注を微調整し，売場構成を変化させているからである。
発注作業は，次のようにおこなう。まず，売上は曜日や時間によっても変化するため，過去のデータを参考にしながら，午後2時までに翌日分の発注をいったん確定させる。つぎに，仕入れた商品をどのタイミングで店頭に出すかを決定する。最適のタイミングで店頭に出すために，久留米中央卸売市場内に倉庫を借り，商品を熟成させている。その在庫も考慮に入れる。そして，すべての商品について，店頭にいつどの程度の数量を出すかを「作業指示書」にまとめる。ただし，当日，店頭に出すことが決まっている商品でも，売上状況をにらみながら，さらに修正指示を出す。市場から店舗へ配送中のトラックにも修正指示を出すこともある。最後に，旬の商品が不足する場合もあるし，代替商品が必要な場合もあるため，深夜11時まで追加発注を調整する。極力，欠品や売残りが出ないように，ぎりぎりのタイミングまで発注を調整し続けるのである。
こうした発注の微調整と同時に，売場構成も，営業時間帯によって変化させる。子育て世代が来店するお昼前後，高齢者が買い物をする夕方，共働きや単身者が来る午後9時の閉店前と，時間帯によって客層は異なる。昼間は品数を豊富にするが，夕方から閉店前までは慌ただしく帰宅する買い物客が手早く買い物ができるようにと品数を絞り込む。このように緻密な発注作業や売場管理を毎日繰り返し，つねに店頭に新鮮な野菜が並ぶようにしている。
4． 消費に一歩踏み込んだ販売活動：買い物客とのコミュニケーション植木商店は，正社員6名とパート・アルバイト約30名からなる。店舗のメインコンセプトを「物とともに言葉を添えて」と伝えている。「言葉」とは，買い物客に「時を知ってもらう」ということを意味し，「採れ時」，「買い時」，「食べ時」の三つを指している。採れ時とは，野菜の旬を指し，買い時はお客さんが店舗で買い物をする時，食べ時とはまさに食べ物が食卓にのぼって食事する瞬間をいう。前述のように，採れ時，買い時については，植木商店がその経営努力の中でできる限り調整している。つまり，採れ時については農家や仲卸と作付けについて話し合い，適切な時期に収穫してもらうように調整し，買い時については発注や品出しのタイミングを調整し，店頭在庫が最適になるようにする。しかし，最後の食べ時だけは買い物客自身に理解して調整してもらわなくてはならない。
たとえば，植木商店の定番の人気商品にミニトマトがある。「ミニトマトは，収穫した直後よりも，常温でだいたい2，3日ぐらいたったほうが，酸の角がとれてまろやかになり，お菓子やおつまみ感覚で食べられますよ，ドアの開け閉めがある冷蔵庫に入れると味が落ちるから，冷やしたかったら，食べる前に10分程度冷蔵庫に入れたらいいですよ」と伝えている。植木商店の側も，「食べ時」が顧客のタイミングに合うようにする時もある。メロンやパインを店でキープし，食べ時になった時に顧客に連絡したり，あるいは要望の期日に応じて熟成が早く進むように米の「もみ殻」を用意したりすることもある。そのほかにも，買い物客に対して，以下のような情報を提供している。
まず，植木商店では，単なる試食ではなく，同一品目の異なる品種の「食べ比べ」の機会を提供している。買い物客が食べたことも見たこともない品種があるからである。さらに，レジ待ちをしている買い物客には，ミカンや梨などの季節のフルーツを食べてもらって，並んでいる時間も楽しめる場となるようにしている。「ここにしかない」さまざまな珍しい品種が新鮮な状態で提供されるからこそ，顧客の側も楽しさを感じながら買い物をすることができる。レジカウンター後ろにはオープンキッチンが設けられており，そこで調理された野菜や果物をふるまうこともある。植木商店が食べ比べにかける経費は年間約3000万円で，多くの力が注がれていることがわかる。
つぎに，買い物客に味の特徴や調理法，栄養成分についても丁寧に伝えている。野菜は繊維に沿って切るか，垂直に切るか，切り方一つで風味や触感がまるで異なったものになる。たとえば，「とうもろこしの芯をちょっと焼いて，鍋でことことと煮ると，風味のあるだしが取れますよ，とうもろこしご飯をするときには，トウモロコシの実を削ってぱっと入れてから，その芯を少しあぶってぱんと割って入れて，最後に，その白いひげを炒めるか，そのまま入れたりして混ぜてもらうと，それもまた風味が出ておいしいですよ」というように料理法を伝える。さらに，「とうもろこしのひげにはカリウムが特に豊富に含まれ，血圧を下げたり，利尿作用がありますよ」と栄養成分についてもあわせて伝えるのである。
最後に，天候不順等で特定の野菜の価格が高くなるときは，代替品の提案をする。冬，葉野菜が高いときは，カブを薦める。「葉っぱも根っこのカブも全く違う栄養分が含まれていて，それぞれにおいしく食べれるよ，一挙両得でしょ，ホウレンソウとダイコン買うよりいいよ」と言い添える。
そして，商品へのクレームは，電話やファックス，メールで受け付け，どのような内容であっても，誠意をもって対応するようにしている。「固くて切れなかった」という内容であれば，どうすれば切りやすいかまで販売の際に説明する必要があったととらえている。既述のように同じ生産者や生産地であったとしても，品質は同じにならない。他方で，消費者は，買った商品にひとつでも品質が悪いものが混ざったものが入ると，食卓で嫌な思いをすることになる。そこで，レジを二人体制にし，袋に詰める際に最終的な品質確認をしている。
植木氏は，消費者にとって青果物は，誰がどこでつくったかよりも，誰から買うかが重要だという。植木商店は，「日々の食卓を笑顔にする」ことを目指している。そして，そのために小売店が果たす役割について，次のように述べている。
「（生産者が）どんな売り手（商業者）を見つけるかも競争。自分たちで売るとかじゃなくて，（生産者や商業者が）それぞれおのおのに役割を担うことが大切。仕組みをより簡素化して，より専門化すれば，大事なことに時間を費やすことができるじゃないですか。ところが，（生産者が）売ることをすると，作る時間が削がれる。僕はよく言うんです。作り手が売ることまでやると大変だよって。だから，作り手が作り手として，その仕事を全うするためには，いい売り手を探すこと。それが一番大切ですよ。そしたら，作ることに没頭できる。そしたら，ほんとにうまいものができて，安全性もちゃんと担保できる」（カッコ内は筆者による）。
以上，植木商店では，生産にまで踏み込んだ仕入れから販売にいたるまで一貫して自らおこなうことによって，独自の品揃えを形成している。また，それだけではなく，販売活動でも消費の場を想定しながら，消費者に情報を提供していることが分かる。次節で詳細を分析しよう。
植木商店は，生産地の情報を収集し，農家と直接取引しながら，独自の品揃えを形成している。生産地は，季節の移り変わりとともに移動し，収穫のタイミングも変わる。仕入れに際して，個別農家に収穫のタイミング等を細かく指定し，最適な状態で仕入れることを試みている。また，「食卓」で最終消費者が食べる姿を想像し，「採れ時」「買い時」「食べ時」の最適化を試みている。以下では，植木商店の活動を生産・仕入局面と販売・消費局面に分けて整理しよう。
1． 生産・仕入局面植木商店は，既存の卸売市場流通システムを利用するだけでなく，自ら積極的に取引先農家を開拓している。農家との取引に際しては，商品をスポットで仕入れるだけではなく，長期的な取引を継続することが可能なのかが考慮されている。そのために，農家に原価計算を促し，生産そのものが持続可能な条件の下で取引をおこなう。仕入においても，卸売市場内で商品を確認し，発注量と店頭在庫を逐次調整する。こうした，仕入だけでなく生産の局面でのかかわりによって最適な「採れ時」と「買い時」を実現している。
小売商は，川上に位置する生産者あるいは商業者に対し，取扱いたいと考える商品について情報を収集し，商品種類を選択して調達する。ただし，商品を選択したとしても，商業者は自動的に取引を開始できるとは限らない。新たな取引の開始にともなって生産者（または川上の商業者）と交渉する必要がある11)。特に，本稿でとり上げた青果品のように，生産数量や品質が自然条件によって変動したり，原材料や人手の確保が難しかったり，あるいは容易には生産規模を拡大できないような商品供給に制限がある商品の場合，生産者との取引開始の交渉はより難しくなる。
植木商店の場合，農家側に対して商品を買い取って販売リスクを負うだけではなく，仕入価格を通常よりも高く設定している。また取引条件を互いに話し合い，農家に対して信頼関係を構築することで，植木商店と取引するインセンティブはより高まるだろう。農家の側からすると，植木商店を通じて販売することによって，生産物の一部に付加価値をつけることができているともいえる。従来の流通理論では，このような商業者の品揃え形成過程における川上の取引相手との個別取引交渉については捨象されていた。
2． 販売・消費局面消費者にとっては，植木商店のように独自の品揃えを提供する店舗で買い物することは，「そこでしか出合えない野菜や果物がある」という特別な経験価値となる。しかし，独自の品揃えを形成したとしても，消費者に対して仕入れた商品を確実に販売できなくてはならない。すでに，消費者はスーパーの標準的品揃えにおける規格化された野菜や果物に慣れ，スーパーでの購買経験を蓄積している。そのため，商品購入に際しては，価格が重要な指標になっている。植木商店の独自の差別化された品揃えについては，周囲に隣接しているスーパーや一般的な八百屋との「新鮮さ」や「旬の美味しさ」といった品質の違いを認識してもらわなければならない。さらに，植木商店の場合，これまで目にしたことのない品質の高い商品や，新しく珍しい品目や品種も品揃えしていることから，消費者に対して新しい商品の購買にも挑戦してもらわなければならない。
植木商店における「物とともに言葉を添える」ことや「食べ比べ」を支えるオープンキッチンの設置などは，顧客価値を実現する商品取扱い技術の一環ということができる。買い物客に対し，産地や農家の情報，味の特徴や調理法から栄養成分までの情報を提供し，店頭でのコミュニケーションを充実化している。
生産者は，自分のもつ技術の粋を集めて，優れた品質の生産物を産み出す。「ものづくり」には，生産者のこだわり・思いが込められている。ただし，いくらこだわって生産したものであっても，それを消費者（市場）に確実につなげなくては意味がない。商業者は，生産と消費を媒介する「つなぎ手」として存在している。販売や消費局面で植木商店がおこなっている様々な活動は，生産者の代理人として，生産と消費とを媒介するために必要な商業活動なのである。すなわち，生産者によって生み出された製品を，確実に消費者（市場）へとつなぐ，商業者によるこだわりの「もの売り」が必要とされるのである。
小売商は，商品取扱い技術を適用し，品揃えを形成している。商業者の商品取扱い技術とは，「商品そのものに関する知識や情報，その物理的取扱いに必要な特別の技能や施設など」（Ishihara, 2000, p. 118）を指す12)。従来の研究では，小売商の活動についても，商品取扱い技術についても，仕入・販売局面の分析に絞られていた（図2）。しかし，植木商店は，最適な「3つの時」を実現するために，生産と消費の局面にも積極的に介入し，その結果として新たな需要を生み出しているところに特徴がある。
青果店における生産から消費までの活動と「3つの時」
出所：筆者作成
個別小売商の品揃え形成過程は，流通段階の川上に位置する取引相手先と，川下に位置する消費者双方に対して働きかけることによっておこなわれる。商品取扱い技術は，技術を発揮する取引相手によって異なる。販売の専門家としての商業者の存在は，生産者にとっても消費者にとっても重要な役割を果たす可能性があるといえるだろう。
福岡大学の杉本宏幸先生には，マクロデータの整理・分析でお力添えをいただいた。また，やおや植木商店の植木宏徳会長には長時間のインタビューにご協力いただいた。記して感謝申し上げます。なお，あり得べき誤謬はすべて筆者らの責に帰するものである。また，本研究はJSPS科研費17K04031ならびに16H03674の助成による研究成果の一部である。
二宮 麻里（にのみや まり）
1991年 大阪市立大学商学部卒業，1999年 大阪市立大学大学院経営学研究科後期博士課程単位取得満期退学，博士（商学），1999年 福岡大学商学部講師，2013年 福岡大学商学部准教授。
濵 満久（はま みつひさ）
1999年 創価大学経営学部卒業，2006年 大阪市立大学大学院経営学研究科後期博士課程修了，博士（商学），2006年 名古屋学院大学商学部講師，2009年 名古屋学院大学商学部准教授，2018年 名古屋学院大学商学部教授。
