Innovation is indispensable for sustained business growth. This paper focuses on Clayton Christensen’s Theory of Disruptive Innovation to examine the mechanisms through which disruptive innovation arises (i.e., theory) and the specific management methods involved in that process (i.e., practice), based on concrete examples. Professor Christensen’s thesis divides innovation into two types: sustaining innovation and disruptive innovation. Sustaining innovation, which is the primary focus of most established firms, aims to improve upon goods or services in order to better meet the needs of the existing customer base. Meanwhile, disruptive innovation targets customers who are already fully satisfied with existing products and services and do not actively seek out new improvements, or those who, for one reason or another, are not consumers of the existing goods or services. Disruptive innovation is important for start-up companies. In Japan, disruptive innovation has been deemed critical in order to revive the country’s international competitive power. However, if we look at Japan’s post-war history, a large number of firms, including Sony and Honda, which Professor Christensen discussed in his book, have successfully brought in disruptive innovation and contributed to the country’s rapid economic development. If we consider the achievements of Japan’s past entrepreneurs, one cannot conclude that the Japanese lack a history of innovative ability. I argue that with a proper understanding of theory and a sustained practical mindset, new innovation can surely be generated.

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この論文では,クリステンセンの「破壊的イノベーション」の概念を「価値転換」および「製品コンセプトの変革」という観点から再解釈する。そのうえで,「新製品の開発・市場導入をめざす企業」が取り組むべき課題を,(1)自らの考える価値の主観的な提示=「製品コンセプトの形成」および「事業環境の設定」と(2)他者(競合企業・顧客等)の考える価値との融合=「業界価値の構築」に整理して提示する。新製品の開発・市場導入プロセスには「二重の不確実性」がつきまとうが,不確実であるがゆえに企業が自らにとって好ましい事業環境を構築できる余地が残されている。そのような世界において「価値転換のイノベーション」を推進するためには,新しい製品コンセプトを提案する革新者によるプロパガンダ活動が重要である。

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The purpose of this study is to clarify management philosophy of Akio Morita between 1980 and 1994. It was verified firstly that his Japanese oriented management philosophy creating fate sharing sense among all members in company never changed till he resigned from Sony's management in 1994. Secondly, it was verified that the basis of Morita's assertion made in 1982 that Japanese oriented management philosophy must have been superior to American management philosophy did not exist in his own policy but it was raised by the pressure that he had to justify Japanese corporate governance at Japanese subsidiary companies in the States increased in 1980s. Lastly, it was verified that Morita's assertion in 1992 that Japanese companies should have reconsider Japanese oriented management philosophy to be conformed to universal competition rule was not the real change of his management philosophy but it was a simple adjustment of his philosophical elements.

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企業が、規格製品の大量生産によって価値を創造する時代は終わり、多くのビジネスがカスタマーに対するサービス提供を中心に考えるべき時代を迎えつつある。一方、情報通信技術の発展は、メディア自身がサービス実現プロセスのプラットフォームに発展するための条件を備えつつある。[1]
従来、生産をマネジメントする技術と、これをコンスーマにフィットさせる技術は、それぞれ独立に育ってきた。ネットワークコミュニテイー時代の到来を考えるとき、経営ビジネス資源とカスタマーのニーズを結ぶビジネスプロセスは、繰り返し使われるビジネス要素とその処理体系として、整理され形式化され、発展され続けなくてはならない。
簡単にいえば、企業が提供するサービスを実現するプロセスおよびその要素の品質、生産管理とマーケッテングとを統合するマネジメント工学が必要になってきているのではないか。ここでは、とくにメディアによって実現されるサービスプロセスとその成果に対するサービス性を、評価し、デザインする技術体系をメデイアサービス性工学と呼び、メデイアサービス実現プロセスの中核をなすインターストラクチャーの構造と役割について検討する。

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