査読論文
医療機器および医療材料製造業におけるビジネス・エコシステムの構築
― サスティナブル・プラットフォーム・モデルの提言 ―
2023 年 4 巻 1 号 p. 42-50
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2023 年 4 巻 1 号 p. 42-50
近年，医療に携わる製造業が手術用途に合わせた医療材料のキット化やそれに伴う競合他社との協業関係の構築，手術室の物流および情報管理など，自社をプラットフォームとして生産体制と供給体制をシームレスに繋げようとする動きが活発である。本研究では，医療に携わる製造業がビジネス・エコシステムを構築し，「製造業のサービス化」による新たな価値創出の可能性について検討した。医療機器および医療材料企業84社を対象に価値創出の状況を確認した結果，伝統的なバリューチェーンモデルに基づき，顧客に対し「製品価値」を中心とした価値提供を行っていることが示された。さらに，製品とサービスの一体化の状況を検討すべく，サービタイゼーション誘因モデルによる検証を行い，「サービタイゼーション」につながる「カスタマイズソリューション」および「ビジネスプロセスの統合」に企業が対応できていない構造的空隙があることを確認した。最後に，ビジネス・エコシステムを構築するためには，顧客との情報流を活性化させ，サービタイゼーションを促進する構造的空隙を架橋する戦略を提案した。
In recent years, manufacturers involved in medical care have developed seamless production and supply systems using platforms such as kits of medical materials for surgical applications, establishment of cooperative relationships with competitors, and logistics and information management of operating rooms. Through connection of these activities, in this study we examined the possibility of creating new value through constructing a business ecosystem in the manufacturing industry involved in medical care and the “servitization of the manufacturing industry”. Examination of the status of value creation among 84 medical device and medical material companies showed that they provide value centered on “product value” to customers based on a traditional value chain model. Furthermore, to examine the status of integration of products and services, verification was conducted using a servitization inducement model, and companies were found to be unable to respond to “customized solutions” and “integration of business processes” that lead to “servitization.” This confirms that there is a structural hole. Finally, we propose a strategy to build a business ecosystem to bridge structural gaps, activate information flow with customers, and promote servitization.
医療に携わる製造業において，手術用途に合わせた医療材料のキット化1)やそれに伴う競合他社との協業関係の構築，手術室の物流および情報管理など，製造業が自社をプラットフォームとして生産体制と供給体制をシームレスに繋げようとする動きが活発である。医療をとりまく事業環境の変化に対応するため，企業はビジネスシステムの更新が促されてきている。そこで本研究では，医療に携わる製造業が，事業環境の変化に対応しながら持続的に成長し，発展するために必要なビジネスシステムについて検討を行う。医療に携わる製造業がサービタイゼーションを促進する要因について分析することは意義あることと考えた。本稿では，イノベーションを促進し持続的な成長を可能とする新たなビジネスシステムを提案することを目的とした。
Kagono（1999）によれば，企業が生き残るためには目立ちやすく模倣しやすい商品やサービスによる差別化ではなく，決して外からは目に触れることができないビジネスシステムによる強力な差別化が重要である。Inoue（2010）は，ビジネスシステムを価値創造システム（Value Creation System: VCS）として捉え，その概念を価値連鎖，価値ネットワーク，価値分割図，価値相関図，ビジネス・エコシステムとして述べている。今後，企業が持続的に発展していくためには，事業環境の変化に柔軟に対応しながら，他の企業との「競争」と「協調」が必要であり，学術界および実務界からビジネス・エコシステムが注目されている。
2． ビジネス・エコシステムビジネス・エコシステムの概念はMoore（1993）により提唱され，その後，2000年代に入るとIansiti and Levien（2004）による「ビジネス・エコシステム」研究，Gawer and Cusumano（2002）の「プラットフォーム・エコシステム」研究，Adner（2012）による「イノベーション・エコシステム」へと発展していった。Tatsumoto（2017）は，ビジネス・エコシステムに関する概念およびその中心となるプラットフォーム企業が取るべき戦略について明らかにしている。Kigawa, Takahashi, and Matsuo（2020）では，ビジネス・エコシステムは「所属アプローチ」と「構造アプローチ」を考える必要があり，どのようなネットワークを構築するのか，そしてネットワークの中でどのような価値を創出するのかを考えることが重要であると指摘している。
3． ビジネス・エコシステムにおけるプラットフォーム企業の役割Gawer and Cusumano（2002）による事例研究では，ビジネス・エコシステムの中心となるプラットフォーム企業は，産業の標準化を積極的に行いながら補完製品を提供する企業を支援し，産業内におけるポジションを常に考えながらビジネス・エコシステムの発展に貢献していることが示されている。プラットフォーム企業は「提供する製品による分類ではなく，提供するやり方（＝プラットフォーム戦略を実施しているか否か）による分類である」（Tatsumoto, 2017）とし，ビジネス・エコシステムの概念における中心的な存在であるキーストーンと同じ役割となると考えた。
4． 製造業のサービス化製造業のサービス化については，Vandermerwe and Rada（1988）が製造業が顧客へ新たな価値を提供するために，製品，サービス，アフターサポートなどを一体化させて提供することについて「サービタイゼーション」と名付け，概念化を行なった。Nishioka and Minami（2017）は，「製品とサービスの一体化，サービスに関する設計構築，製品開発におけるサービス業務の考慮」（Nishioka & Minami, 2017）が行われている場合に，サービタイゼーションが行われていると考え，先行研究に基づき製造業がサービタイゼーションを実践するための仮説を示し，サービタイゼーション誘因モデルを作成することで，製造業におけるサービス化の度合いと業績への影響について検証した。西岡・南の検証結果によれば，「ビジネスプロセスの外部統合」が「サービタイゼーション」に正の関係を持つという仮説以外は，全て統計的な有意を得ている。製造業がサービタイゼーションを実行する場合，顧客のために技術的にカスタマイズすることが必要となる。また，顧客との意思伝達手段の共有や，業務運用手順が共通化しているからといってサービタイゼーションが実行されていることではなく，製品とサービスの統合型バンドルによる差別化，つまりサービス化志向が強く働かなければならないことも明らかにされた。
本稿では医療に携わる企業がサービタイゼーションを促進する要因について分析することを目的に，一般的な総合病院が取引を行なっている医療機器および医療材料企業386社に対し調査票を送付した。調査票の調査項目は，Nishioka and Minami（2017）による先行研究から構成されたサービタイゼーション誘因モデルの妥当性検証済みの尺度を使って構成した。さらに，製造業のサービス化の業績への影響を検証するための項目，および戦略提携に関する項目を加筆し構成した。
調査の実施内容については下記の通りである。
① 実施期間：2020年9月28日～2020年10月23日
② 調査対象：医療に携わる医療機器および医療材料関連企業の386社
③ サンプル数：上記期間で回答のあった92社から，データの欠損を確認したうえで84社を分析対象とした。
2． 医療機器および医療材料企業の価値連鎖モデル分析ビジネスシステムが価値創出の源泉であるという考え方と関わりが深い概念として，Porter（1985）の価値連鎖（バリューチェーン）があげられる。価値連鎖は，「製品の設計，製造，販売，流通，支援サービスに関して行う諸活動の集合体」（Porter, 1985）で構成されている。まずは，価値連鎖の視点にたち，「医療に携わる企業は，技術課題へ取り組むことで主力製品を生み出し，それらを持って顧客へアプローチすることで，製品の価値を提供する。」という仮説を設定し検証を試みた。
（1） 価値連鎖因子の抽出本調査票では，「製造業のサービス化」は顧客活動のサポートを目的とするため，回答者が理解し易いように「顧客の生産性を向上する価値提供」と記載した。仮説にもとづき，調査票の操作定義のうち「企業の主力製品の状況」「顧客との関係性」「顧客アプローチ」「技術課題への取り組み」「顧客への製品価値提供」を用い，これらの質問項目に対して最尤法による因子分析を行った。その結果，固有値1.0以上の因子は5つあり質問の因子所属が明瞭であったため，5因子構造が妥当であると判断した。そこで再度5因子を仮定して最尤法・プロマックス回転による因子分析を行った。分析結果から十分な因子負荷量を示さなかった1項目を分析から外した最終的な因子パターンと因子間相関を（表1）に示す。第1因子は4項目で構成されており，「自社が考える技術的実現は予測されるが社会的実現に取り組んでいる」「業界が考える技術的実現は予測されるが社会的実現が遠い技術開発への取り組み」などに高い因子負荷量を示していたため「技術課題への取り組み」因子と名付けた。第2因子は8項目からなり「顧客の情報収集」「顧客ビジネスとの結びつき」「自社ノウハウの顧客移転」などに高い因子負荷量を示していたため「顧客との関係性」因子と名付けた。第3因子は4項目からなり「技術的実現が近い技術開発への取り組み」「新製品開発頻度」「自社技術革新のスピード」に因子負荷量を示していたため「企業の主力製品の状況」因子と名付けた。第4因子は2項目からなり「製品の信頼性を提供」「優れた製品機能の提供」に因子負荷量を示していたため「顧客への製品価値提供（信頼性）」因子と名付けた。第5因子は2項目からなり「自社製品による他社依存度の低減」「安定的に製品提供」に因子負荷量を示していたため「顧客への製品価値提供（安定性）」因子と名付けた。これら5因子について内的整合性を検討するために各下位尺度のCronbachのα係数を算出したところ，いずれも十分な値が得られた。
因子分析結果（プロマックス回転後の因子パターン）
つぎにAmosによる仮説構造モデルの分析を行った（図1）。分析の結果，GFI=.973，AGFI=.900，CFI=.983，RMSEA=.074の適合度指標を得た。また，すべてのパス係数は有意であった（表2）。
医療に携わる医療機器および医療材料企業の価値連鎖モデル
推定されたパラメーター値
*p<.05，**p<.01，***p<.001
医療に携わる医療機器および医療材料企業は，製品を生み出すために必要な技術課題に取り組むことから価値の創出が始まる。技術的課題を克服し競争力のある主力製品をもって顧客との関係性を築きながら，製品に関する信頼性と安定性を価値として顧客に提供している。また，製品の安定性は，製品の信頼性を基盤としており，それを支えるものは主力製品の状況，つまり技術革新の度合いや他社製品との差別化が重要となる。分析結果をまとめると，医療機器および医療材料企業による製品重視による顧客への価値提供が行われていることが確認でき，「技術課題へ取り組むことで主力製品を生み出し，それらをもって顧客へアプローチすることで，製品の価値を提供する。」という仮説は支持され，医療に携わる製造業の価値連鎖モデルを明らかにすることができた。
3． 医療機器および医療材料企業のサービタイゼーションの誘因モデル本項ではサービタイゼーションの誘因モデルについて検証を行い，医療に携わる製造業のサービス化がどのように進展しているか，または，サービス化が行えていないのであればどこに課題があるかを分析した。
（1） サービタイゼーション因子の抽出調査票の操作定義のうち「顧客への製品価値提供」「技術課題への取り組み」「ビジネスプロセスの外部統合」「サービタイゼーション」「サービス化」「カスタマイズソリューション」のデータを用い，これらの質問項目に対して最尤法による因子分析を行った。その結果，固有値1.0以上の因子は6つあり，質問の因子所属が明瞭であった6因子構造が妥当であると判断した。そこで再度6因子を仮定して最尤法・プロマックス回転による因子分析を行い，十分な因子負荷量を示さなかった3項目を分析から外して分析を実行した。最終的な因子パターンと因子間相関を（表3）に示す。
因子分析結果（プロマックス回転後の因子パターン）
第1因子は4項目で構成されており，「顧客生産性向上に対するサービタイゼーションの提供」「顧客の生産性向上を重要課題としている」などに高い因子負荷量を示していたため「サービス化志向」因子と名付けた。第2因子は5項目からなり「業界が考える技術的実現は予測されるが社会的実現が遠い技術開発への取り組み」「技術的に実現が遠い技術開発への取り組み」などに高い因子負荷量を示していたため「技術課題への取り組み」因子と名付けた。第3因子は5項目からなり「追加的プログラミングを伴う技術的ソリューションを提供」「追加的なエンジニアリングを伴う技術的ソリューション提供」に高い因子負荷量を示していたため「カスタマイズソリューション」因子と名付けた。第4因子は3項目からなり「協力関係企業からの情報獲得手段の確保」「自社と外部企業とのコミュニケーション」に因子負荷量を示していたため「ビジネスプロセスの統合」因子と名付けた。第5因子は3項目からなり「製品の信頼性を提供」「優れた製品機能の提供」に因子負荷量を示していたため「顧客への製品価値提供」因子と名付けた。第6因子は2項目からなり「顧客に対して，サービターゼーションを仕組みとして提案」「自社製品とサービスの一体化」に高い因子負荷量を示していたため「サービタイゼーション」因子と名付けた。これら6因子について内的整合性を検討するために各下位尺度のCronbachのα係数を算出したところ，いずれも十分な値が得られた。
（2） 医療機器および医療材料企業のサービタイゼーション誘因モデルつぎに，Amosによるモデル化を行った（図2）。分析の結果，GFI=0.971，AGFI=0.879，CFI=0.980，RMSEA=0.080の適合度指標を得ることができた。パラメーターの推定値を（表4）に示す。有意でなかったパスに注目すると，「カスタマイズソリューション」から「サービタイゼーション」へのパス係数は0，「ビジネスプロセスの統合」から「サービタイゼーション」へのパス係数は0.135で，ともに棄却された。
医療機器および医療材料企業のサービタイゼーション誘因モデル
パラメーターの推定値
*p<.05，**p<.01，***p<.001
最後にサービタイゼーション誘因モデルの検証結果を（表5）に示す。医療機器および医療材料企業は「技術課題への取り組み」により「顧客への製品価値提供」を行い，それらをもって顧客の生産性の向上を目的とした「サービス化志向」による価値提供を行うことで，サービタイゼーションを実施している。しかしながら，本来「サービタイゼーション」を実施するためには，顧客の活動に合わせた価値提供を行うための「カスタマイズソリューション」が必要であり，そのためには顧客やその関係者との幅広い連携が必要になるため「ビジネスプロセスの統合」が「サービタイゼーション」の実現に寄与しなければならない。したがって，医療機器および医療材料企業がサービタイゼーション誘因モデルを構築するためには，製品や技術を中心とした「サービス化志向」に，顧客に対して「カスタマイズソリューション」と情報共有を含めた「ビジネスプロセスの統合」が必要になると考えられる。
サービタイゼーション誘因モデルの検証結果
出典：Nishioka and Minami（2017）に筆者加筆
本研究では，価値連鎖モデルおよびサービタイゼーション誘因モデルを分析することにより，医療機器および医療材料企業が，顧客との情報共有が十分行われておらず，顧客に合わせた価値提供が行われていないことを実証することができた。医療に携わる企業が，顧客志向のサービタイゼーションを新たな価値として顧客に提供するためには，顧客である医療機関を含めたネットワーク内の情報流を活性化させる必要があると考えた。そこで，医療業界では先駆けて製造業のサービス化に携わってきたH社および兵庫県にあるA病院の副院長，A病院にシステムを導入しているB社にインタビューを行い2)，そこから得られた知見を，持続的にサービタイゼーションを探索するエコシステムという意味の「サスティナブル・プラットフォーム」としてモデル化し（図3）に示した。
「サスティナブル・プラットフォーム・モデル」
出典：Tatsumoto（2017）に筆者加筆
H社には顧客である医療機関との信頼関係から生まれた密度の高い情報流が構築されている。このH社の密度の高い情報流の中には，他の企業にとっては非常に価値のある情報が存在する場合がある。A病院は手術で患者に使用した医療材料を全てロットトレースするために2019年4月にB社のシステムの導入を決めた。しかし，システム導入後1年6ヶ月が経過していたが，手術で患者に使用された医療材料の約70％しか把握することができなかった。H社が確認したところ，B社の管理している医療材料マスタに問題があった。そこでH社は，その問題を解決するために，自社の手術室運営管理システムで管理している医療材料に関するデータを利用することをB社と共同でA病院に提案を行った。A病院のニーズを具現化できないB社との間に，レイヤーの高いH社が介在することで互いが提供する情報に隠れた価値を見出した。これはH社をキーストーンとしてサービタイゼーションを促進する価値創造につなげ，持続可能なビジネス・エコシステムを構築し，スパイラルアップしていくことが可能になることが示された。
サービタイゼーション誘因モデルにおける構造的空隙を架橋するためには，顧客である医療機関との情報流を活性化させることが必要である。しかし，医療という特性を考えると，個々の企業が価値創出に有効な情報流を医療機関との間で活性化させることは容易ではない。サービタイゼーションを目的とした情報流の活性化を行うためには，キーストーンの役割を果たすプラットフォーム企業の存在が必要になる。このプラットフォーム企業が，あらゆる企業間において情報の共有化を主導しながら（オープン領域），一方でプラットフォーム企業自身が培った独自の情報流（クローズド領域）を強みとすることで，ビジネス・エコシステム内の情報流の活性化およびネットワーク効果を最大限に活かせる可能性を示すことができた。
最後に本稿の限界であるが，医療に携わる製造業が健全性の高いビジネス・エコシステムを構築するために必要な情報流の質について考察ができなかったことがあげられる。しかしこのような限界は残るものの，医療に携わる製造業のサービタイゼーションは医療のイノベーションの源泉となることは間違いない。今後も研究をさらに発展させていきたいと考える。
本稿の執筆にあたり，匿名のレビュアーの先生からは懇切なご指導を賜りました。また，日本マーケティング学会カンファレンス2022 オーラルセッション（2021年10月16日）において研究報告を行った際に，コメンテーターの杉光一成先生（金沢工業大学大学院）より有益なコメントを賜りました。この場をお借りして心より感謝を申し上げます。
