本稿の目的は、経営資源が限られた地方放送局が海外新規事業を模索する経営実践の中で、放送事業の国際化の障壁として指摘されてきた文化的差異と制度的差異を克服したプロセスを解明することである。事例分析の対象として、フジテレビ系列の地上波放送局テレビ新広島（TSS）グループが、2009 年にフランスにて放送を開始した『Japan in Motion』を取り上げる。これは日本のクールジャパン戦略の先鞭とされている事例である。放送事業の国際化の研究において、メディア研究が着目してきた文化的差異と、国際経営研究が着目してきた制度的差異を統合し、放送事業の国際化の障害となると論じたのがゲマワットである（Ghemawat, 2007）。彼が提示した「CAGE Distance Framework」モデルでは、国家間の差異が文化的、制度的／政治的、地理的、経済的という４種類の「距離（distance）」として分類されており、企業はそれぞれの距離を事前に分析し、それらをコントロールする国際経営戦略を実践する。これに対して、本稿では『Japan in Motion』が文化的距離と制度的距離を克服したプロセスを分析し、そのプロセスが「CAGE Distance Framework」モデルが提示するような分析的・計画的な戦略実践とは異なるものであったことを理論的に整理する。

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　モノやサービスのコモディティ化が進む今日、サービスデザインやデザイン思考などの言葉が往き交い、ユーザ視点に立って考えられたモノやサービスが、そして、広告においても、ユーザ、つまりは広告の受け手中心に考えられた広告というものが求められている。そのような中、ユーザ視点に立ち、ユーザの状況、行動、感情のプロセスの理解を促すツールであるカスタマージャーニーを活用することで、広告コミュニケーションの本質に迫り、これからの時代に即したユーザ中心の新しい広告のあり方を提示できるのではないかと考える。本研究は、その前段階として、広告デザイン演習の授業におけるカスタマージャーニーの有効性を明らかにすることを目的とする。 　教育を通した実践的研究として、昭和女子大学にてデザインを学ぶ学生に対し、カスタマージャーニーを用いた広告ポスターのデザインの課題を課した。その結果、学生の作品群は、実現させる価値をも十分に感じさせる、リアリティのあるユーザ像とユーザのインサイトの描写が数多く見受けられ、カスタマージャーニーの可能性を大いに感じさせるものであった。本文においては、３名の学生作品を紹介する。この授業は、学生にとっては、ポスターデザインが単なるデザイン表現の1つであるだけでなく、商品／サービスとユーザを繋ぐコミュニケーションであるという広告の本質に触れ、体感する機会となったと言える。日本の広告教育というものが停滞していると言える現状で、今後の広告教育においても大いに意義のあることであったと考える。 　また、広告教育のみならず、カスタマージャーニーより感情曲線を作成し、そこから媒体計画に展開することも含め、広告の実務におけるカスタマージャーニーの活用もまた、これからのユーザ中心の広告の実践において大きな可能性であると推察する。

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In “Cool Japan,” the government has been trying to promote the internationalization of the fashion business by Japanese companies as a national policy since 2005. The aim has mostly failed, and only partially completed efforts have been confirmed. Consequently, the presence of the Japanese fashion business remains weak in the global fashion market. The purpose of this paper is to explain the cause.
While the domestic fashion market has experienced rapid growth over the 50 years following World War II, fashion companies have not shown an interest in foreign markets. Designers of ready-to-wear apparel have followed the fashion styles of Paris and Milan. As long as fashion companies were realizing growing revenues, top management of large-scale fashion companies supported these trends. Top management did not delegate significant discretion for designs to the chief of design, and chief or creative directors had uncertain roles.
As a result, designers may have lost their creativity in a commercial sense, and the chief of design is no longer responsible for sales. Top management has given more priority to modelisme than stylisme. Much interest was focused on mistakes in the product details rather than customer profiles. Senior management understood that we had efficiently conducted our fashion business in this manner.
It became impossible to assume the risk associated with international market expansion. In the 1990s, the price of the property price in Tokyo decreased after collapse of the bubble economy. It attracted the famous fashion houses of Europe to the burgeoning commercial areas of Tokyo. On the other hand, Japanese entrepreneurs were unable to recover markets lost to the Europeans, even by expanding into foreign markets.
Despotic leadership is necessary for the success of the fashion business. As for the company form, possession and management should be the same one. The entrepreneur should delegate the necessary discretion to the chief of design. The chief's discretion will depend on the decision premise, which precedes the first stage of fashion design. The design of fashion clothing will be added according to going through the manufacturing process. The virtual “design chain” is determined by the chief of design.
The manufacturer of ready-to-wear is to “make to stock.” If nobody buy it, ready-to-wear would not exist, and the values are not found. The defects are caused at the design of the first stage. The cheif should owe its responsibility.
This business depends on the sensibility or affection of humans, which is difficult to understand. However, the design chiefs of the textile manufacturers have promoted abduction about the decision premise of the chief designer at Maison. Therefore, marketing activities are being conducted aggressively. The role of a fashion designer of ready-to-wear clothing is different from that of an artist.
From a large chaotic space, a “subset” is extracted. Subset is action space that is shared by certain people. It is assumed that a subset of these is represented by several people, model. Therefore, the task of the chief gives silhouette in this model. If we assume that the silhouette is supported by action space, sellable products can be designed. Action space may exist globally across the border. In many cases, global properties for global markets are lurking among these.

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