日本を代表するアパレル小売業、ファーストリテイリング社が経営するユニクロの強みは、店頭から調達までの一貫したサプライチェーンにあり、その重要な部分を担うのが中国をはじめとする海外の縫製業者への生産委託による安価な製造コストである。このチャネルを選択しつつ、同社はその強みである高品質な商品を生産する仕組みを構築する一方、現地の労働問題等経営面でのリスクが発生するなど、企業間取引に関わる課題には対応はまだ確立していない。本稿では、この課題に対してＣＳＲ(企業の社会的責任)の視点からあるべき姿を描き、P2Mの手法を用いて対応策を検討した。その結果、プラットフォームの共有化と日常の運用を仕組み化することで、課題を克服できる可能性を指摘した。

抄録全体を表示

The purpose of this paper is to analyze the change in the relationship between suppliers and retailers in the Japanese apparel industry from the 1970 to 1980s. In the 1970s, the Japanese apparel market entered a new phase. With each season, the price of apparel products began to fall more sharply than ever before. Both the suppliers and retailers tried to cope with the new market conditions, and in the process their relationship changed, with the large apparel suppliers integrating retail functions into their business.
Some new apparel suppliers, who had wholesaled their products mainly to specialty shops, tried to maintain the value of their products by controlling the way they were sold to consumers. World Co. Ltd. established its own sales network from the late 1960s because most big specialty shops controlled their shop floors and were reluctant to sell World's new sets of products under World's instructions. Then a number of medium-sized specialty stores were organized and managed under the guidance of World. Some smaller apparel suppliers, called Designer's and Character (DC) brand-makers, produced fashionably designed products and made a big hit in the early 1980s. Their products were sold mainly at shops under the direct management of DC brand-makers. These new apparel suppliers established their brand value and rapidly expanded in the 1970s-80s.
The large and established apparel suppliers had wholesaled their products mainly to big department stores. In the 1970s-80s, many big department stores left the management of each division and selection of products for sale in the hands of large apparel suppliers. But even these established apparel suppliers had little choice but to integrate retail functions in order to keep their transactions with department stores. They soon adopted the same strategies as the new suppliers had, and they integrated retail functions on their own initiative to enhance their production and sales systems.
In this way, the relationship between suppliers and retailers changed, and quite a few suppliers acquired retail functions, and the Japanese apparel industry continued its transformation until the early 1990s.

抄録全体を表示

日本を代表するアパレル小売業、ファーストリテイリング社が経営するユニクロの強みは、店頭から調達までの一貫したサプライチェーンにあり、その重要な部分を担うのが中国をはじめとする海外の縫製業者への生産委託による安価な製造コストである。このチャネルを選択しつつ、同社はその強みである高品質な商品を生産する仕組みを構築する一方、現地の労働問題等経営面でのリスクが発生するなど、企業間取引に関わる課題には対応はまだ確立していない。本稿では、この課題に対してＣＳＶ(Created Shared Value)の視点からあるべき姿を描き、P2Mの手法を用いて対応策を検討した。その結果、プラットフォームの共有化と日常の運用を仕組み化することで、課題を克服できる可能性を指摘した。

抄録全体を表示

In “Cool Japan,” the government has been trying to promote the internationalization of the fashion business by Japanese companies as a national policy since 2005. The aim has mostly failed, and only partially completed efforts have been confirmed. Consequently, the presence of the Japanese fashion business remains weak in the global fashion market. The purpose of this paper is to explain the cause.
While the domestic fashion market has experienced rapid growth over the 50 years following World War II, fashion companies have not shown an interest in foreign markets. Designers of ready-to-wear apparel have followed the fashion styles of Paris and Milan. As long as fashion companies were realizing growing revenues, top management of large-scale fashion companies supported these trends. Top management did not delegate significant discretion for designs to the chief of design, and chief or creative directors had uncertain roles.
As a result, designers may have lost their creativity in a commercial sense, and the chief of design is no longer responsible for sales. Top management has given more priority to modelisme than stylisme. Much interest was focused on mistakes in the product details rather than customer profiles. Senior management understood that we had efficiently conducted our fashion business in this manner.
It became impossible to assume the risk associated with international market expansion. In the 1990s, the price of the property price in Tokyo decreased after collapse of the bubble economy. It attracted the famous fashion houses of Europe to the burgeoning commercial areas of Tokyo. On the other hand, Japanese entrepreneurs were unable to recover markets lost to the Europeans, even by expanding into foreign markets.
Despotic leadership is necessary for the success of the fashion business. As for the company form, possession and management should be the same one. The entrepreneur should delegate the necessary discretion to the chief of design. The chief's discretion will depend on the decision premise, which precedes the first stage of fashion design. The design of fashion clothing will be added according to going through the manufacturing process. The virtual “design chain” is determined by the chief of design.
The manufacturer of ready-to-wear is to “make to stock.” If nobody buy it, ready-to-wear would not exist, and the values are not found. The defects are caused at the design of the first stage. The cheif should owe its responsibility.
This business depends on the sensibility or affection of humans, which is difficult to understand. However, the design chiefs of the textile manufacturers have promoted abduction about the decision premise of the chief designer at Maison. Therefore, marketing activities are being conducted aggressively. The role of a fashion designer of ready-to-wear clothing is different from that of an artist.
From a large chaotic space, a “subset” is extracted. Subset is action space that is shared by certain people. It is assumed that a subset of these is represented by several people, model. Therefore, the task of the chief gives silhouette in this model. If we assume that the silhouette is supported by action space, sellable products can be designed. Action space may exist globally across the border. In many cases, global properties for global markets are lurking among these.

抄録全体を表示

  It is important for apparel retailer to develop the physical store, merging the online store in the digital environment and to understand reverse showroomer’s purchasing feeling. The purpose of this study is to investigate about the factor of reverse showroomer’s purchasing satisfaction for apparel products in the physical store. Regarding reverse showroomer’s purchasing feeling, it is referred on the basis of reduction of perceived risk and the life style orientation. Using a sample of 944 responses (20’s-50’s men and women) including reverse showroomer, which were obtained via web-based survey to investigate consumer’s behavior for apparel products. The research model was tested using the analysis of covariance structures. The empirical investigation shows that the satisfaction with reduction of perceived risk, for reverse showroomer, is referred to as the primary factor of purchasing satisfaction for apparel products in the physical store. This study suggests the implication for marketing activities of the apparel retailers and a direction for the future research.

抄録全体を表示

1. 目的

　近年のインターネット，スマートフォンの発展により，消費者自身の情報探索行動が多様化している．消費者はリアル店舗とネット店舗を含むマルチチャネル環境を垣根もなく往来し，購買意思決定を行えるようになってきた．このようなマルチチャネルショッパーの行動を背景として，アパレル業界においても，自社のリアル店舗とネット店舗等のあらゆるチャネルを連携させたオムニチャネル戦略を推進する小売事業者が増えている．

　このオムニチャネルの背景となる多様な消費者行動の代表格としては，ショールーミングやリバース・ショールーミングが挙げられている．ショールーミングとは，消費者(ショールーマー)がリアル店舗をショールーム代わりにして商品と価格を確認した後で，リアル店舗内もしくはリアル店舗外にて，ネット店舗で購買する行動である．一方，リバース・ショールーミングとは，消費者(リバース・ショールーマー)がリアル店舗への訪問前ならびに店舗内においても外部サイトの情報探索を行うものの，ネット店舗での購買を行わずに，リアル店舗で購買するという行為である．このように，リアル店舗とネット店舗を往来するマルチチャネルショッパーにおいて，そのチャネルの使い分けの背景には，購買に際して認識する知覚リスクを低減する目的があると言われている．

　リアル店舗とネット店舗間を往来するショールーマーとリバース・ショールーマーに関連した消費者行動研究は進んできているものの，アパレル商品を購買する，それらのマルチチャネルショッパーの情報探索と購買プロセスに関しては，研究課題が残されている．特に，それらの消費者が，訪問したリアル店舗内でいかなる情報を収集して満足するのか，そして，いかに知覚リスクの低減を図って満足しているのか，さらには，その2つの要素がいかなる関係性を持つのかについては研究課題になっている．

　そこで，本稿では，リアル店舗とネット店舗間を往来するマルチチャネルショッパー，すなわちショールーマーとリバース・ショールーマーにおける，リアル店舗内で得る情報内容への満足感と知覚リスクを低減することによる満足感との関係性の解明を研究の目的とする．このリアル店舗内で得る情報内容については，スマートフォン等の携帯端末経由で入手するサイト情報と売場で得られる情報に焦点を当てる．

2. 方法

　本実証研究では，設定した仮説に基づき，インターネット経由にて，アパレル商品の購買をした消費者を対象に，アンケート調査にあたった．全国に居住する20 代から50 代の女性に向けて，2018 年12 月に調査を実施した．分析対象とする消費者は，リアル店舗とネット店舗を往来する，ショールーマーとリバース・ショールーマーの中から，購買タイプによってさらに細分類した，合計628 名の4 タイプの消費者とし（①従来型ショールーマー，②チャネルスイッチ・ショールーマー，③チャネルスイッチ・リバース・ショールーマー，④ウェブルーマー），各々の分析結果を比較することで，検証を進めた．尚，分析手法としては，共分散構造分析を採用した．

3． 結果・考察

　本実証分析の結果，以下の点を明らかにすることが出来た．

　　(1)アパレル商品を購買する4タイプの消費者グループにおける，因子「サイト

　　　情報への満足感」，因子「売場情報コミュニケーションへの満足感」，そし

　　　て因子「知覚リスク低減効果への満足感」の3つの因子間相関では，統計的

　　　に有意な正の相関が認められた．これにより，リアル店舗内で得られる，様

　　　々なサイト情報や店舗従業員からのサービス・情報，そして売場のディスプ

　　　レイ等の情報を連携させていくことで満足感を高め，それによって，知覚リ

　　　スク低減を図って満足をする傾向を見出した．

　　(2)購買に際して認識する知覚リスクの内容の中でも，商品の素材・品質・性

　　　能等の商品パフォーマンス上の知覚リスクを低減することの満足度が，4タ

　　　イプの消費者グループにおいて，共通して比較的高い傾向にあることが分か

　　　った．

　　(3)4タイプの消費者グループにおいて，リアル店舗内で得られる情報への満足

　　　感と知覚リスク低減効果への満足感には，それぞれ，異なる傾向が見られ

　　　た．

　本実証分析の結果より，リアル店舗とネット店舗を往来するマルチチャネルショッパーに向けた，アパレル小売事業者のマーケティング施策案や今後の研究課題点を提示した．

抄録全体を表示