日本のODA(政府開発援助)事業は、約150の国や地域において展開されている。個々の国や地域により、経済や社会の発展段階、ガバナンスの成熟度、キャパシティ(能力)などに大きな差があり、援助目的の達成には、国や地域の事情に合わせて必要な要素を事業に盛り込むことが求められる。また、途上国で発生している問題に対し根本的な解決の道筋をつけるには、部分最適ではなく、全体最適化の実現が必要であり、価値システム実現のシナリオを有するプログラムが必要となる。本稿では、開発援助事業の全体最適化のための価値システムの構成要素、実現に向けての留意点について考察する。

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先進国は「グリーン社会基盤型プログラム」(Green Infrastructure Program:GIP)に着目し、官民連携を強化した国家レベルの受注戦略を打ち出している。PPP方式は、戦略政策を代行する産官学の事業主体である。その組織能力は、ITシステムインテグレータやエンジニアリングコントラクターよりも上位に位置づけられ、大規模公益事業の結果責任を担えるガバナンス信頼性にある。本論は事業主体を「パフォーマー」と呼び、その組織能力強化に「ソーシャルプログラムマネジメント」を提唱する。その着眼は、大規模多目的プログラムにおけるエンジニアリング、マネジメント、ファイナンスの「シームレスな知識統合」による問題発見と解決にある。プログラムマネジメントでは、プラスのベネフィットには着目するが、マイナス効果は看過しがちである。総括でドメイン理論と評価理論を適用して、補完プロジェクトによる「ベネフィット最大化」の実践法の可能性を教示する。

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世界の行政が「グリーン社会基盤型プログラム」(Green Infrastructure Program:以下GIPと略称する)を推進している。その意図は、経済成長、環境保全、貧困対策を一体的に解決する多目的開発である。高速鉄道、スマートグリッド、省エネ都市建設は、その代表的な事例であり、商流や物流に新事業の誘発効果や低炭素社会実現に貢献する開発効果がある。公益サービスの持続的な提供とアカウンタビリティのためにPPP方式が採択される。本論は、VFM・PPP論理の解説から始め、P2M理論で重視するプロジェクトファイナンスと構造化金融に着目する。その理由は、ビジネスモデルとエンジニアリングシステムの設計の統合が、ファイナンスリスク分散に関係するからである。過去の実績データを活用し、EPC請負型契約とPFI事業経営型をプログラムリスクマネジメントの視点で比較考察する。最後の全体総括でGIP成功の四原則を提唱する。

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戦後賠償から始まった日本の政府開発援助はこの半世紀の間にその意義が変遷し、2003年ODA大綱の見直しにより、目的、基本方針、重点課題、重点地域の整理が行われた。国際協力機構は長年、途上国政府からの要請に基づく援助を行っていたが、「選択と集中」の推進、政府開発援助の効果・効率性の向上を図る取り組みの一環としてプログラム化の促進を図り、その過程でP2M手法の導入が始まっている。このような中、P2Mの概念を取り入れたプログラム化推進のために有効であると思われる「政府開発援助の持つ価値」、国際協力機構が実施する政府開発援助の「プログラムオーナーの考え方」、「プログラム目標の立て方とあり方」及び「実行の統合マネジメントのあり方」について焦点を当て、留意すべき事項を整理・提言した。

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水道は快適な市民生活を営むうえで欠くことのできない重要なインフラ施設である。我が国の水道は、横浜市において近代水道が布設されてから120年以上を経過し、昭和30年代後半からの高度経済成長期における急速な普及拡大を経て、平成20年現在での水道普及率は約97.2%に達している。一方で、老朽化しつつある水道施設の効率的な更新・再構築が事業運営上の最重要課題の一つとなっている。未だ経験したことの無い大規模な社会資本整備手法として水道業界では厚生労働省が主導する「アセットマネジメント」の導入・適用が注目されている。本稿では、水道業界の動向を視野に入れ、アセットマネジメントにおけるプロジェクト&プログラムマネジメント手法適用の効用について考察する。

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新事業開発の成否には、投資や組織の大きさ以外のファクターも存在する。例えば大企業において十分な資金と人材を投入した事業が必ずしも成功するとは限らず、逆に資金・体制面で貧弱な組織が立ち上げた事業が大成功を収めるケースも数多く存在する。本稿では少人数で立ち上げたガレージベンチャー型のモデルと大企業内で組織的に立ち上げたモデルを比較することにより、スキームモデル設計時の重要なファクターを自らの経験をベースに明らかにする。さらにその分析を元に箱根地域を中心としたCO2削減と地域活性化を同時に実現することを狙った産・学・官連携事業のリスクマネジメントを考慮したスキームモデルについてP2Mの視点で考察する。

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企業は、存続を賭けて、新たな事業展開を継続して行う必要に迫られている。企業の社会的責任を果たしながら、持続的に収益を上げることが求められている。サステナビリティ志向の企業経営には、企業の持続的成長と地球環境保全への対応の二義性が内包されており、企業における事業基盤(インフラ)の整備は、企業の持続的存続のために、ソフト及びハードの両面で必要不可欠なことである。今まで、地球環境保全に関わるサステナビリティ関連の研究報告を行ってきたが、本報告では、事業ライフサイクルの持続化を課題とし、その解決にあたり、標準プロジェクトモデルースキーム・システム・サービスーに基づく改善プラス改革型P2Mの具体的な方法論を展開する。

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スキーム、システム、サービスのプロジェクト・マネジメント・モデルはその登場以来、いろいろ議論されてきた。そして、特に最近は経営戦略がらみでスキームモデルについて議論されている。一方、そのマネジメントサイクルPDCAについてはあまり議論されていない。また、プロジェクトマネジメントが伝統的にプラントコントラクタの"Do"が議論されてきたことから、その議論が無意識的にコントラクタの"Do"の視点からされることが多い。そこで、マネジメントサイクルおよびオーナとコントラクタとのコラボレーションという視点から、プラント、プロダクト、ビジネス、行政の領域を網羅するマネジメント・フレームワーク・モデルとその各領域の典型的なプロジェクトモデルとそれらの相互関係について考える。

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不確実な経済環境で継続的に企業活動を進めるためには、臨機応変な企業統合やM&Aが不可欠である。このような企業の変革期には、全てのビジネスプロセスを支えるIT資産の活用が変革後の業績に大きな影響を与える。プログラムマネジメントはこのような変革期に有効なマネジメント手法である。本報告では、複数の事例研究から、ITシステム統合を成功に導くマネジメントには「経営トップの自社ITシステムの理解」、「経営判断による危機感の共有」、「IT戦略に対する直接的コミットメント」などが必要であることを示す。次に経営トップのリーダーシップに対応して、プログラム&プロジェクトマネジメントのスキームモデルとサービスモテルにおいてプログラムマネジャーが取るべき行動について論じる。

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地域活性化は不確実性を伴うオープンイノベーションの土俵で如何に地域価値を活かすのかという議論が中心である。地域自身の扱いが、行政区画でなく、本来の文化・生活・産業的な範疇とすることが今日では自然の認識であり、そこに存在する産業構造と地域価値創出の人間力が注目される。そこでは、地域活性化に関してP2M V2コンセプトは大いに参考になる。地域価値を創出するにはプロデューサ(いわゆるプロジェクトのオーナー)とコーディネータ(いわゆるプロジェクトマネージャ)の存在は当然として、実は多様化、オープン化時代には、ある接の業務遂行能力を備えたブリッジパーソン(いわゆるプログラムマネージャ)の存在が不可欠になることを本論文は提唱する。

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P2Mにおけるプログラム戦略マネジメントには、ミッションプロファイリングのプロセスにおいて組織の戦略目的をプログラム目標の形に展開する戦略目標マネジメントと、プログラムを確実かつ効率的に実行するための実行戦略マネジメントとが含まれる。本稿では、競争戦略論など経営論における主要な基本戦略理論とその施策の視点から、戦略目標マネジメントおよび実行戦略マネジメントとして考察すべき事項について整理を試みた。また、プログラムのリスクは、ミッションプロファイリングにおける戦略目標への展開の過程に内包されるものと、その後のプログラムの実行戦略に関連するものがあるが、これらの戦略レベルのリスクとその対策について考察した。

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価値創造フレームワークを構成するICTシステムのサービスモデルは、ライフサイクル設計におけるスキームモデルを策定する段階で、オーナやユーザに配慮すべき改善事項が多い。しかしこの策定には専門知識を要するため、オーナによる適切な検討は困難であり、現実的にはIT系企業に依存した計画・運営になりがちである。そしてこれを原因としたトラブルが散見される。本研究ではこの状況を鑑み、オーナがスキーム策定時にICTシステムのサービスモデルも検討可能にするテンプレートを提案する。具体的には、ITIL・CMMと筆者らの事例を組み合わせて作成した「ICT運用アセスメントシート」を紹介し、さらにスキーム段階にオーナが策定する事項から上記シートの各項目へブレークダウンする標準的な手順を示す。

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本研究は,P2Mの概念を基に大学の研究室で実施されるゼミ活動をプログラムとして捉え,3回の期間別プロジェクトを構築し実践した.それらサイクル型プロジェクト群を,「ゼミ運営プログラム」と称し,P2Mの観点から有効性を検証した.また,経済産業省が定める「社会人基礎力」を用いて,「ゼミ運営プログラム」の対象となる学生の継続的な能力向上を目指した.その評価方法としてプログラム中に計4回の自己評価と,計3回の外部評価を実施した.さらに,プロジェクト評価方法として期間別プロジェクトごとに計3回の「満足度評価」を実施した.それらから得られたデータを基に,「ゼミ運営プログラム」を考察し評価した.

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近年、大学全入時代が到来し、いわゆる「入口管理による学生の質保証」は、実現困難になりつつある.そのため「出口管理による学生の質保証」が重要視されてきており、大学ではこの実現に向けた具体的施策の考案が急務となっている。この状況を鑑み、筆者らは大学での卒業研究を通した学生の質向上に焦点を当て、ロジックモデルとバランススコアカードを活用した研究支援活動を実施した。さらに政府が策定したスキル標準である「社会人基礎力」と「学士力」を「学生の質」を測る指標に定め、卒業研究の過程で学生が上記を獲得できたかを調査した。本研究では上記活動の報告と、「出口管理による学生の質保証」の実現に向けた施策の考察を行う。

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IT業界でPMBOKが広く普及している背景には、コンピュータ技術の進歩とユーザーニーズの変化によるパラダイムシフトを繰り返しながらも、企業向けの受託計算から始まって、システム開発、運用・保守などの受託型事業を中心に成長してきたことが挙げられる。しかし、これからクラウドコンピューティングをキーワードとする「企業がコンピュータを持たなくなる時代」にシフトしていくことによって、これまでの受託システム開発で適用してきたプロジェクトマネジメント手法では対応できなくなる。本稿では、受託型から価値創造型事業への転換期を迎えたIT業界におけるP2Mの有効性と課題について論じる。

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変革プロジェクトにおいてはステークホルダーの抵抗への対処が必要とされる。しかし、プロジェクト関係者がステークホルダーの変革への抵抗を網羅的かつ的確に予想することは困難である。そのため構想段階においてそのプロジェクトの成果が導入される組織やステークホルダーをKPI定義により分析することが有効である。戦略やプロセス、情報システムの変革ではその新たな施策の主要業績評価指標(KPI)を必要とする。つまりKPIの大きな変更が明示的であるかどうかにかかわらず発生する。そのため本論文では変革プロジェクトの構想段階においてステークホルダーのKPIを定義することを提案する。

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経産省が主催する日本経営協議会によって提示された「IT経営ロードマップ2008年」は「業務の見える化」で業務改革の骨格を定め、その後で「IT見える化」を行う従来にないアプローチを要求している。本論文は企業経営を俯瞰し、問題点を解析するOWモデルを活用し、業務の見える化を行い、経営者と現場の相互理解を深め、それをベースとしたITの見える化を実施し、業務改革を成功させた惣菜産業の事例で、本問題解決のアプローチを説明する。

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