1970年代初め頃から日本経済の驚異的な発展の原動力として，欧米にはみられない独自の経営のあり方が注目され，1980年代にはわが国を経済大国に導いた日本的経営は，90年代のバブル崩壊以降，その限界が指摘され改革が叫ばれている。だが，日本的経営の評価は，今なお賛否相半ばする。本稿では日本的経営論のこれまでの議論を整理した上で，「家論」の観点から日本的経営の「原理と構造」を論じ，その全体像を理解する手がかりとするとともに，現在の問題を指摘したい。

日本的経営が経営学の世界で議論に上ったのは第二次世界大戦後，しかも1950年代であった。それは日本企業が漸く戦後復興を遂げ，外国から注目されはじめた頃であった。それ以来，日本経済や企業の発展過程で時と共に，環境変化の中で，日本的経営概念は，当初の終身雇用，年功制，企業内組合，集団主義，企業内福祉制度，経営家族主義，人間主義などという内包から常に外延（射程）を拡大してきた。そのことは日本的経営研究の方法についても，反省を迫っている。日本的経営は（一般経営学のアメリカ経営学派，ドイツ経営学派と並ぶ），一般経営学の日本経営学派であるとする藻利重隆の所説に立ち返って，日本的経営概念を当初の狭い外延の議論から，もっと広範囲の経営分野に及ぶ広義の日本的経営論に転換しなければならない。日本的経営学は，①一般経営学的内容と②日本的に特殊な内容の2つを一体的に内包する学問である。本稿では，そのことを具体的に述べようとした。

企業文化を層として考えるハイブリッド・モデルで見ると，日本型経営とその変化は，国の文化とその変化に伴う問題として考えることができる。最も変わりにくい基層文化は宗教的，歴史的に定着している集団主義であり，これにより終身雇用制度の考えや実態が根強く残っている。一方，権力格差の次元である垂直的な側面は，戦後教育の変化と世代交代により，水平的に変化しつつある。そこでは従来のピラミッド構造ではなく，価値観の共有による組織統合がより有効となり，また年功序列制から能力主義評価への変化がもたらされている。表層的な文化である会社を共同体と考える信頼メカニズムは，いわゆるタコツボ型の問題を引き起こすが，ダイバーシティを進めるためにも，従業員に会社以外の共同体への参加を促すと同時に，経営理念の浸透による価値共有を進める事が必要である。また垂直的な組織ほどコンプライアンスに問題がある傾向が見られ，価値共有型の企業倫理の制度化が不十分であると不祥事が起こるのであり，そこでは企業文化変革が必要とされよう。

日本的経営はグローバル市場主義によって著しく侵食され，もはや風前の灯火の状態にある。日本的経営の要素として今日まだ辛うじて残っている特徴は「人材の育成志向」くらいである。また，日本的経営として取り上げられる要素では必ずしもないものの，評価基準を自国や自企業（己自身）にではなく諸外国や他企業という「外」に置く点も変わらぬ日本的特徴である。今後，ますますグローバリゼーションが進展する中，日本企業が世界に伍していくためには，外部に基準を求めそれに合わせようとするのではなく，自らで納得する基準を作り，それに沿ってユニークな人材を育成していくことである。加えて，グローバル市場主義が日本企業や社会に対しもたらす負の側面にも十分配慮する必要がある。

本論文は「日本的経営」の現在を人事労務管理の面から考察する。人事労務管理を，労働者の動員システム，「合意」形成システム，労働者の支配システムとして，その現状を問う。敗戦直後からの混乱を経て，日本の人事労務管理は，日本の労働者の意識と感情を管理のなかに取り込んだ「ヒト基準」の「動員システム」であった。一般に「終身雇用と年功制」と理解されているが，各人の「能力」を「平等」に扱い，その能力を相互に発揮させる「競争民主主義的」な支配システムであった。ところがバブル崩壊以降から現在まで続く人事労務管理「改革」は，その「ヒト基準」の特徴を削ぎ落とすものである。「仕事基準」を基本とした「自己責任とフレキシブル化」の支配システムといえる。だが，それは安定的に機能していない。雇用形態にかかわらず「従業員として正当に公平に扱う」ことが極度に後退しているからである。森岡孝二が指摘した「雇用身分社会」の雇用と処遇をめぐる「動員システム」を「ヒト基準」からどのように立て直すか。これからの重要な課題である。

本稿では，日本企業，その経営を戦後からバブル経済までの時期，さらにポストバブル，つまり失われた20年を経て今日までの時期に分けて，それがどのようなものであるかを議論する。最後に，これらの議論に基づき，日本の企業，その経営，組織，そしてビジネスシステムの将来を検討してみる。戦後の日本の企業に関して，その内部は氏族型組織（クラン）として特徴付けられ，このような内部組織，企業統治，サプライチェーンからなるビジネスシステムは組織型ないしは協調的である。バブル崩壊後は，組織内部は市場型組織となり，ビジネスシステムは競争的となってきた。日本の経営，企業システムは，欧米にみられる市場型ないしは競争的なものへと収斂（コンバージェンス）しているようであるが，制度的環境に埋め込まれたビジネスシステムの変容は容易ではない。今後，日本の経営の強みを活かしながら，競争的なビジネスシステムの要素を取り込んで，新しいビジネスシステムが創発するという，収拡散（クロスバージェンス）の傾向もありうる。

本稿は，かつて存在し，日本企業の強みの源泉であったと考えられている「会社主義」が，現在はどのような形態に変化し，また，その機能状態がどうなっているのかを調査・考察するものである。調査・考察するにあたっては，可能な限り長いスパンで定点的に行われている種々のアンケート・データと，筆者が行ったインタビュー調査を使用した。主な結論は次の通りである。まず，日本企業の被用者らの「終身雇用」，「年功序列」に対する意識は，おおむね肯定的であり，現在においてもその雇用形態を望む声が多い。しかし，会社そのものへの帰属意識や忠誠心は，世代を経るにつれて希薄になっている。一方，企業側は，ステークホルダーとして従業員を重視する姿勢は見せつつも，景気・業績の状況に応じて人員調整をしているケースが多い。以上の事から，現状において，「会社主義」的な特徴は，形としては観察されるものの，その内実はかつてのものとは異なっており，それ故に，日本企業の強みの源泉として機能しているとはいえそうにない。

日本の株式会社は，国際化に対応して英米流の株主利益優先の改革を進めてきたが，従業員の雇用に犠牲が生じるなど，行き過ぎが見られる。日本企業の現状を概観すると，会社法制が実効性を欠いていることもあって問題点も少なくないが，株主軽視というような海外からの批判は事実と異なる。日本企業が内部留保を重視する姿勢は，配当性向に相反するため，短期利益を志向するファンドの目には株主軽視と映ることになるが，事実は日本企業が長期的な成長視点から雇用の安定や株主の利益を重視しているということにほかならない。日本は，行き過ぎた株主利益優先の改革に終止符を打ち，生産共同体的な視点に回帰して株式会社を再設計する必要がある。営利的な企業観の強いアメリカにあって株主主権を批判し企業主体論を主張したアンソニーのモデルを参考に，日本の株式会社の再設計を提唱する。

中国の上場企業の株式所有構造の最大の特徴は，筆頭株主の株式所有比率が非常に高い傾向がみられる事である。特に，大企業では国有持株会社を介して政府に迂回所有されているケースが典型的である。政府が上場企業を迂回所有する仕組みは国有資産管理制度の中心的な仕組みの一つである。国有企業に対して民間や外資の持株比率を高め，国有持株会社の持株比率を低下させる改革である混合所有制改革が，2013年に決定され，2018年現在も改革の途上にある。改革の進展度合いにはかなりのバラつきがある。中央レベルの国有企業を見てみると，宝山鋼鉄やシノペックなどの重工業系の巨大企業では，未上場子会社に対して複数の民間投資家から出資を招く程度の改革にとどまっている。国有持株会社の支配権を維持しつつ複数の提携相手の民間企業に株式を分散できたケースとしては，チャイナユニコムを挙げることができる。しかしながら，今回の改革で，支配株主と中小株主との利害の対立という中国企業のガバナンスの基本的な構図が変化する訳ではない。

企業におけるワークルールの知識普及や遵守については，少なくとも経営学分野からの検討は十分行われてこなかった。本稿では，企業におけるワークルールの知識普及がこれまでどのように行われ，どういった問題があったかについて述べる。これに対して，企業に対するインセンティブとなりうるものとして労務監査・労働条件審査があるが，その広がりに寄与していると思われる「公契約条例」の歴史や意味，役割，さらにはその前提となる ILO第 94号条約の意義について論じる。そして，企業におけるワークルールの知識普及や遵守に対して，公契約条例および労務監査・労働条件審査がどのように関わり，そこにどのような意義や問題点があるか，そして今後どのような方向性が考えられるかについて考察する。

テレワークとは，パソコンに代表されるコンピュータとインターネットを使って，空間的・時間的な制約を克服した働き方である。テレワークには，在宅勤務，モバイル勤務，サテライトオフィスや自社オフィスなどを使った勤務形態などがある。本稿ではテレワークを，企業と雇用関係をもつ労働者の働き方という狭義の意味でとらえている。

　このようなテレワークを組織マネジメントの視点から分析する視点として，本稿ではバーナード＝サイモン理論を基礎にしつつ，その研究成果を受け継いできた情報処理アプローチを整理し，意味形成アプローチを展開している。本稿では，安達（2016）『ICTを活用した組織変革』を踏まえて，共通認識・共感・共有ビジョンと組織文化の関係について論及した。

「改善」主義への疑問＝「かんばん」のない場合の「改善」運用問題

　中小製造業企業経営において，「作業改善」活動のみがもちこまれてしまうと人員削減や事業そのものの廃業・転業などの問題を招くことが地元企業経営者やコンサルタントから指摘されてきた。すなわち量販量産の必要性がない場合や受注が「平準化」されていない場合，現場改善した中小企業は，少量の注文を効率的にこなすだけの「縮小均衡」に陥ると指摘されてきた。

本論文では，こうした状況について，想定事例に基づき算術的に検討する。すなわち，現場「改善」の生じる利益は，新規事業開拓がされない場合，人件費の削減分として得られることを示す。その結果，「改善」は経営者には「利益」をもたすが，従業員には事業縮小と人員削減という不利益をもたらすことを指摘する。企業全体が事業を存続させ相互的な利益を得るには，経営側には「平準化」された注文を開拓できる製造体制づくりが必要となる。最後に，そのための改革・戦略の方向性について検討し提示する。

本研究では，バイオ医薬品企業のパイオニアであるアムジェン社とジェネンテック社の 2社の事例から，バイオ医薬品の研究と開発が規模的に分離する傾向にあることを明らかにする。

　まずは，医薬品企業の研究開発を分析した既存研究をまとめるとともに，低分子化合物医薬品とバイオ医薬品のそれぞれの研究開発プロセスを説明のうえ，バイオ医薬品の研究開発における特質を示す。続いて，バイオ医薬品企業であるアムジェン社の計量分析から，バイオ医薬品の研究と開発が規模的に分離していることを明らかする。さらに，アムジェン社とジェネンテック社の事例分析から，バイオ医薬品の研究と開発が規模的に分離していることを明らかにしていく。なお，アムジェン社については独立企業であり計量分析データが収集できたが，ジェネンテック社はロシュ社の子会社となっており，同社単独の計量分析データが収集できなかったため，計量分析は実施していない。

本稿は，専修大学が実施しているリーダーシップ開発に関するプログラム（専修リーダーシップ開発プログラム）の有効性と課題を定量的・定性的に検討することを目的とする。同プログラムは，リーダーシップ能力の養成を目指し，学部横断的に実施している課外プログラムである。同プログラムでは，その質の向上のため，学習転移の議論を意識し，実践文脈の提供やリフレクションの多様な促しなど試行錯誤を繰り返してきた。しかし，定量的な調査の結果，人間関係構築力の向上において効果が見られたものの，リフレクション能力の向上という点で本プログラムの脆弱性が判明した。さらに，定性的な調査を通じ，グループ・リフレクションの機会の適切な提供などがこの問題の解決の糸口になろうことが俄かに分かってきた。

本研究は，近年注目されている機械学習技術，これを用いたテキストマイニングの新しい手法に関するものである。具体的には，機械学習技術を用いて商品・サービスの特徴をテキストマイニングによって分析・可視化する手法を提案する。今回提案するテキストマイニングの手法は，現在主流の計量テキスト分析で用いられる集計値に基づくものではなく，機械学習技術によって算出される単語の分散表現に基づいたものである。今回は，水族館のクチコミを分析対象とし，分散表現テキストマイニングの手法に，さらに外形的データ（仕様など）を併用すること，つまり単語の類似度と外形的データを総合的に分析することで，消費者の体験によって構築される意味と仕様などの関係を可視化する手法を提案する。分散表現に基づいたテキストマイニングは，まだまだ未完成の技術であり，定まった手法ではないが，この技術の応用可能性について，実際のデータに基づいて検討する。

一般に承継なき承継で行われるファミリー型事業は，組織－個人の軸ではなく，技術―市場の軸がしっかりしている企業である。そこには他社では追随できない技術をもっているか，市場で他社があまり行われていないかの，いずれにせよ，ニッチの事業で成り立っているのであり，いわば持続的イノベーションを不断に行っている企業なのである。これらは，いわゆる“グローバルニッチトップ企業”（国際市場の開拓に取り組んでいる企業のうち，ニッチ分野において高いシェアを確保し，良好な経営を実践している企業）との共通点もあるともいえるわけである。

　本稿では，強みのある技術を中心に円滑に事業承継が進み，今なお業績を維持している，森野化工株式会社と株式会社沼澤製作所を対象として取り上げ，半構造化インタビューによる事例研究を行った。その結果，顧客満足度を向上させるために不断の努力を行う点などは共通点として挙げられる一方，特許を取ることは技術のニッチを揺るがすということで，特許を取らない戦略をとる沼澤製作所と，汎用技術を応用する森野化工とは，その戦略が異なったなどの相違点も見られた。

本稿は戦略と人事との適合および戦略の明示が手続的公正に対して与える影響について，大量サンプルを用いた定量的分析によって明らかにするものである。筆者のこれまでの一連の研究では，人事の適合および戦略の明示が手続的公正に対して正の影響を与えることを一貫して示してきた。本稿では，評価や報酬，配置など人事をより詳細な次元で測定することでより具体的なインプリケーションを得ることができた。評価や昇進，配置などの人事と戦略の適合は，手続的公正に対して直接的な影響を与えていた。一方で，報酬と戦略の適合は，直接的な影響ではなく，戦略の明示と交互作用効果を示した。本稿の分析結果を端的に要約すると，組織の価値観を示す戦略を組織成員に対して明示することによって手続的公正が高まること，戦略と人事を適合させることによって手続的公正が高まること，報酬など一部の人事施策については，戦略適合だけでは効果を発揮せず，戦略の明示が必要であることなどが示された。

イノベーションにおいて，偶然が重要な要素となるセレンディピティに関して，偶然の役割の核心を明らかにした。それは「偶然が，含意する真理を示し，人がそれに気付くこと」，あるいは「偶然が思考の触発契機となり，潜在的に継続していた思考において，創造が瞬時に成就すること」である。左記の核心の存否によってセレンディピティを識別した上で，偶然が創造活動（科学的創造，技術革新，市場創造）のどの分野に生起するか，加えて仮説構築過程または仮説検証過程のいずれに作用するかによってセレンディピティの六類型を抽出した。以上により，今後のセレンディピティ研究の全体フレームを提示する。

企業，産業の海外シフトが進む中，地域の産業集積はどのようなプロセスのもとで再生が可能になるか。この問いに対し故天野倫文東大准教授は新潟県中越地域を事例として一連の研究を行った。先行研究は，成長している企業は地元業者との分業関係のもとに，自らは開発に特化しニッチ分野で高い競争力を持つ製品を開発し販売を東アジアに広げ受注を伸ばしていることを明らかにし，これらの企業の成長とともに産業集積が再生へ向かっていると論じた。

　本研究は，先行研究から10年以上が過ぎた今，先行研究どおりに産業集積は再生したのかという問題意識のもとに，その検証を試みた。先行研究の調査後も一連の企業，産業集積はおおむね先行研究の方向で成長していた。しかし，リーマンショックにより，どの企業も壊滅的な打撃を受け，特に東アジア，ニッチ分野に力を入れていた企業は，その影響が大きかった。リーマンショック後，各社はそれぞれ経営体制を大きく変えることにより業績を戻し，そのことにより産業集積が新たな形で再び再生へと向かっていることが明らかになった。

本論文は，従来の模倣か創造かという二者択一的な見方と一線を画して，組織学習理論と組織能力理論の視角から，模倣と創造の両者におけるダイナミックなスパイラル上昇進化関係に焦点を合わせ，模創（もそう： imicreation）という理論概念と模創モデル（ダイクモデル：DAIC Model）を提起し，模倣と創造の理論フレームワークを構築する。模創は複製型模倣（DI：Duplicative Imitation），適応型模倣（AI：Adaptive Imitation），模倣型革新（II： Imitative Innovation），創造型革新（CI：Creative Innovation）の4モードから構成される。学習構造の面では「複製→活用→再結合→探索」といったダイナミックなサイクル（RERE Cycle）を導入し，知識能力の面では「何をするか→如何にするか→何故なのか→するかどうか・何時か」といったダイナミックなサイクル（WHWW Cycle）をも導入し，この2つのサイクルを行いながら，常に高いステージへの進化を目指すことを説明する。

本研究では，「日本企業においてマネジャーがエンパワリング・リーダーシップをとるのは，どのような要因によって影響されるだろうか」というリサーチ・クエスチョンを明らかにするために，実証研究を行った。マネジャーがエンパワリング・リーダーシップをとるかどうかに影響を与える要因として，マネジャー自身の特徴（プロアクティブ性向，仕事の負担），部下の特徴（プロアクティブ性向，成熟度），そしてタスクの特徴（不確実性，依存性）を取り上げ，これら3つの要因がエンパワリング・リーダーシップへ影響を与えると予測した。日本の製造企業の製造現場で勤務する従業員を対象にしたアンケート調査を行い，データを入手し，そのデータを分析した結果，マネジャー自身の特徴のうち，マネジャー自身がプロアクティブ性向を持つかどうかが，マネジャーがエンパワリング・リーダーシップをとるかどうかにもっとも影響を与えることがわかった。

本研究の目的は，「レトリカル・ヒストリー（rhetorical history）」についての近年の研究蓄積の状況を検討したうえで，意図せざる結果や失敗のメカニズムといった論点が従来見過ごされてきたことを示し，今後の研究に向けた展望を提示することである。レトリカル・ヒストリーは「企業の重要なステークホルダーを管理するための説得戦略として過去を戦略的に用いること」と定義され，正当性の確保，あるいは組織アイデンティティや組織のレピュテーションの管理といった目的で実践される。しかしながら既存研究では，意図せざる結果，とりわけ失敗に関する研究蓄積が欠けていた。その理由としては，当事者が協力を忌避しがちであることや，歴史を物語る際の聴き手の反作用についての考慮が不十分であるといったことが考えられる。本稿ではこうした問題意識に基づいたうえで，今後，意図せざる結果や失敗についての研究を蓄積していく上で必要な方法論に関する考察を行う。