筆者は、これまで「コーディネート活動」「産学協働」「産業化」からなる産学連携活動を「スキーム」「システム」「サービス」からなるP2M Ver.2の3ステージモデルで現すことによって、各ステージで主たる活動者・活動体がシフトしていく産学官連携活動において関係者間で連携ステージに関するコンセプトの構築が得られやすいことを明らかにしてきた。この報告では、研究開発・製品化・商品化・事業化までの各ステップに亘る10年間接点を持ってきた創業構想「プラゲノム」の開発が各ステップにおいて獲得価値の共有化を行いつつ取り組まれた過程をP2M Ver.2に沿って解析を行い、多段型プログラムへの3ステージモデルならびに価値指標マネジメント適用の有用性を明らかにした。

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政府の「新成長戦略」にもある日本企業による海外インフラ事業進出へのファイナンスとして、公的金融が一定の役割をもつ。公的金融の融資形態は,海外インフラの業態に応じて、輸出金融から投資金融、プロジェクトファイナンスと発展し、さらに事業環境整備のアンタイドの事業開発等金融、事業への出資参加から、ファンドへの出資、保証機能の活用など多様化し、近時、パッケージ型インフラ輸出への対応も期待されている。現在、海外インフラビジネス伸長のために公的融資の支援拡大が期待されている。本論では、どのような融資があるのか、その効果はどうか、課題はなにかを論じ提言する。しかし、いかなる事業も資金提供者が撤退すれば消滅するので、融資可否(融資審査due diligence)の重点はなにか、必要な競争力はなにかにも言及する。最後に結びとして、パッケージ型インフラ輸出や地域開発計画等のプログラム型案件形成にP2M手法が有用であることに触れる。

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インターネットを活用して成功した企業は、ネットワークの経済性と規模の経済性を活用できるプラットフォームビジネスモデル構築に積極的に取り組んでいる。しかし、ネットワークの規模が拡大するにつれて、個人情報漏えい等の情報セキュリティインシデントが企業経営に与える影響は著しく増大してきた。本論文では、情報流通プラットフォームビジネスの展開実例と過去の情報セキュリティ事故事例を検証し、企業がプラットフォーム構築または運用プロジェクトに臨む上で、プログラムの企画・計画段階(スキームモデル)におけるリスク管理および情報セキュリティマネジメントの重要性を再確認し、ISO27001への取り組みの一環として、企業のトップとミドルが、リスクの所在を実践的に把握していく枠組みを提案する。

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オフィスビルにおける空調のエネルギー使用量を削減することは、これから省エネルギー対策の重要な課題であり、多くの企業が取り組んでいる。その中で市場をリードする技術開発を行うには、オープンイノベーションによる戦略的イノベーションの遂行が必要である。この事業を創発させるため、P2M理論を適用させた協業プラットフォームで、各ステークホルダー間での相互作用によりイノベーションを創出する提案を前報で行った。本稿では、協業プラットフォーム内の複数のステークホルダー間での合意形成を進めるために、ロジックモデルとバランススコアカードを活用した取り組みを紹介する。また、従来のロジックモデルとバランススコアカードに「顧客のメリット」を構想手段とすることで両ツールの有効性について考察する。

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東日本大震災の復興事業は多くのステーク・ホルダーの関係する長期のプログラムである。ステーク・ホルダーのコンセンサス形成が関係性マネジメントの重要課題である。本稿は日本の経済計画策定におけるコンセンサス形成をP2Mの観点から位置づけ、その関係性マネジメントの経験を復興事業に活かすことを提言する。長期に渡るインフラ投資を含む復興事業では世代を超えたステーク・ホルダー間の関係性を考慮する必要がある。年金問題をめぐる世代会計やドメイン投票法の議論を踏まえ、復興事業のインフラ投資への適用の可能性を検討する。

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2004年12月26日に発生したスマトラ沖地震は、インドネシア、スリランカ、タイなどの近隣国を始め、アフリカ沿岸国まで被害をもたらした。この地震の特徴は、未曾有の被害規模であることに加え、多数国に被害が及んだこと、多様な被害をもたらしたことなどにある。本地震に対し、日本は被災国に緊急復興支援を実施した。本論では、これらの支援のうち、最大の被害となったインドネシア国バンダアチェ市の復興とその他開発途上国での災害被害の特徴を取り上げ、その支援プロセス適正化のためのPM体系の役割について考察する。また、海外でのこれら復興支援の経験・教訓は、本年3月11日に発生した東日本大震災の復興プロセスにも多くの示唆を与えるものであり、その点についても併せて論じる。

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わが国のプロジェクトビジネス産業は、国内市場の成熟化と海外市場における新興国との競争に直面し、差別化と高度化が求められている。マルチ・ステークホルダー間の潜在的なコンフリクトは、グローバリゼーションとローカリゼーションの取引要件に対応する切迫したマネジメント課題である。利害対立、異文化、プロセス活動で発生する多次元コンフリクトは、プロジェクトマネジャーに過大な調整負担と心理圧迫を与えている。その結果コンフリクト回避行動が、次第に顕在化し信頼リスクを増加させている。本論は、看過されてきた実態を解明により、調査モデルを考案して領域発生率、個別感度、心理インパクトを分析した。その意図は、コアコンピテンスの再設計の鍵要素を探求し、プログラムカンパニーのアジェンダ探索にある。

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先行きが不透明な経済動向とますます多様化する顧客ニーズへの対応が求められる中、どの企業もイノベーションによる成長を目指し、研究開発への投資を行っている。しかし、その努力にもかかわらず事業の発展に結びつかないことに困惑している企業は多い。その解決策の一つとして、研究開発における組織の活性化が考えられる。そこで本稿では、食品会社K社を舞台に、P2Mにおけるスキームモデル段階での研究開発プラットフォーム・モデルの活用を試みた。プラットフォームによる人的交流を図り、研究開発員の納得を得た研究開発テーマの設定や、スピーディな課題解決を目指した。同社における実践と効果検証を通して、企業の研究開発(R&D)におけるプラットフォームマネジメントの有効性について報告する。

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ITサービス産業は受託型から価値創造型事業への転換という新たな局面を迎えている。しかし、日本のITサービス産業の特徴であるピラミッド型の重層で主従的な階層構造には、多くの問題が内在し、経済合理性が優先され、ITシステムが持つべき社会的価値を創造する機能が欠けているために、システムの大規模障害やプロジェクトの失敗は後を絶たない。本稿では、ITプロジェクトの参加プレーヤーが各々の専門性を十分に発揮し、対等な関係を構築するために、P2Mのプラットフォームマネジメントを適用した水平連携プラットフォームの構築を提案し、ロジックモデルを用いた合意形成とバランス・スコアカードによる目標共有の仕組みを検討する。

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企業革新時は事業プログラムの変革にあわせ人的資源をコントロールすることが肝要である。変革後の事業プログラムに必要な人的資源の見積もりや人材ポートフォリオの変更に関する指針を定式化が可能で、事業プログラム運営に最適な人的資源の質と量を求め、活用する具体的なメソドロジーが求められる。本稿では、先に発表したピンチテクノロジーを応用した人的資源の活用に関する研究成果を拡張して、より効果的に事業プログラムの実施に必要な人的資源(Work Sink)と企業で供給可能な現有の人的資源(Work Source)のマッチングに関するメソドロジーに基づくピンチポイント(需要に対する供給の限界点)に遭遇した場合の解消方策について考察する。

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新製品開発プロジェクトにおけるプロダクト・チャンピオンの研究は,米国,独国,韓国では進んでおり,国による比較も行われているが,日本での研究は皆無に等しい.プロダクト・チャンピオンは,プロジェクト・マネジャーと並び,新製品開発を成功に導く重要なキーマンとして取り上げられており,日本企業においてその存在を確認することは,非常に意義深いと考えられる.そこで,先行研究をレビューしてプロジェクト・マネジャーとプロダクト・チャンピオンの関係性を整理した上で,公開情報により探索的調査研究を行った.その結果,日本企業におけるプロダクト・チャンピオンの存在を確認することができたと同時に,その活動,人物像,シニアマネジメントの位置づけ,に代表されるこの分野の研究の端緒となる結果が得られた.

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本論文では革新的なサービスの創出や、サービスの生産性の改善を目的とする「サービス・デザイン」のマネジメント手法について、P2Mの視点から方法論の提案を行う。まず、標準的なサービス・デザインのプロセスを概観した上で、伝統的な研究開発プロジェクトとの違いを指摘する。次に、サービス・デザインにおいて、ウォーターフォールやスパイラルといった古典的プロジェクト・マネジメント手法を用いた場合の問題点を述べる。この問題点は、サービス・デザインにおける特定使命や制約条件といったプロジェクト基本要素の動的な変化に起因しており、プログラム・マネジメントの知見を導入することが必要である。このための方法論として、ソフトウェア開発におけるアジャイル手法を取り入れ、価値・コミュニケーション・リソースのマネジメントを行いながら、継続的なサービスの創出・改善を行う「価値共創型アジャイル・プログラム・マネジメント」を提案する。最後に、実際にこうした手法を取り入れている事例として、GEのサービス業展開やオンラインゲーム運営を例として論じ、方法論の有効性を示す。

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これまで事業ライフサイクルの持続化を課題とし、3S(スキーム・システム・サービス)標準プロジェクトモデルに基づく改善プラス改革型P2Mの具体的な方法論を展開してきた。本報では、事業ライフサイクルを駆動する機能として、3S標準プロジェクトモデルに基づく改善プラス改革をプロダクトおよびプラントのライフサイクルを統合してダイナミックに展開することで、継続的な状況認知と状況対応をとるライフサイクルマネジメント(LCM)手法について報告する。

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