マルチべンダプロジェクトを円滑に推進するため,CMMIで定義されている統合プロジェクト管理のゴールとプラクティスを基にプロジェクトプロセスを確立するとともに,米国カーネギーメロン大学SEIのIDEALモデルを基に,"現状分析と立上げ", "フェーズ推進計画", "推進方法の説明", "推進状況の監視", "推進状況の改善"を実践した.構築したプロセスやデータおよび教訓を同種のビジネスュニットや社内へ公開することで,より良いプロジェクト運営を狙うとともに,統合プロジェクトマネジメント標準としてさらなる改善や水平展開につなげることを目指している.本稿では今回確立した統合プロジェクト管理プロセスとその適用事例について紹介する.

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効果的な社内業務支援システムの導入を支援するために,開発するシステムの有効性や投資効果,開発に影響を与えるリスク要因,システムの意義や正当性,等の評価を行い,開発投資の是非や優先順位の明確化を支援するシステムを構築した.システムはチェックリストべースのスコアリングシステムであり,有益性,リスク,正当性のスコア情報,等を用いることで,各プロジェクトのステータスの明確化,事業所内のプロジェクトポートフォリオマップの作成,等を行う.2007年3月から事業部内でシステムの運用を開始し,7月までに31件の実プロジェクトを評価した.

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筆者の提案した定量的評価指標PAI(ProjeCtASSeSSmentIndicator)は,プロジェクトを定量的に評価する指標として活用されている.PAIは,評価目的を持っているので,評価指標は,その目的を達成されるように設計されていなければならない.筆者は,PAIを8つのカテゴリに分け,それぞれをプロセスの観点とその成果の観点で評価する方法を提案した.本論文では,PAIの目的とその目的を実現するために,AHP(Analytic Hierarchy Process)を用いたPAIの設計モデルを提案しその評価を行った.

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製品開発において開発のスピートや開発投資効率の良し悪しは企業経営に大きく影響を与えるが,開発プロセスは改善や改革の名の下で複雑化し,かえって全体の開発効率低下させてしまうことがある.論文では開発プロセスが持つ特徴とプロジェクトマネジメントとの関係からどのような関係が最大の効率を生むかについて考察を行った.

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ソフトウェア開発に従事する要員の育成における問題点として,現状スキルの把握方法が体系的でない,特定技術分野での段階的教育計画はあるものの大局的なロードマップがなく目標と習得すペき知識の関連が不明確であることなどが挙げられる.また,同ープロジェクトに長期間所属しすぎ,経験に偏りが出ることなども問題点である.そこで,組織内要員約300名のスキル把握を体系的に行うITスキル標準の活用,ITスキル標準をもとにしたキャリアパス定義の作成とキャリア別教育計画の策定を行うこととした.また,あるペきローテーションの姿について考察した.

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平成18年度からプロジェクトの規模と難易度に応じて適切なプロジェクト・マネージャー(以下,PM)を配置する制度を本格導入した,本論文では,PM認定制度にもとづくPM配置の概要を説明すると共に,導入後の一年間を振り返ってPM適正配置による効果について考察する.

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近年,システム構築の複雑度が増す中で,短期間/高品質の要求は強くなる傾向にある.このような状況において,高い実践力をもつPMを早期に育成することは,PM育成組織の急務課題として解決が求められている.本論文では,実際のアウトソーシング・プロジェクトにおいて導入・展開した業務引継ぎモデルを参考に,高い実践力をもつPMの早期育成方法について言及し,その有効性について述ペる.

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高いレべルのプロジェクトマネージャの能力向上に有効な方法の一つとして,「コミュニティ」の活用が,提唱されている。しかし,コミュニティの定義やその運用はさまざまである。また,組織横断的なコミュニティの継続的運営の難しさも影響して,コミュニティの効果は必ずしも明確ではない。そこで,本稿では,コミュニティの形態とその効果を考察し,実務活動への活用を提言する.

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EPM(Enterprise Project Management)展開の一つの方法として,自発的活動の場としてのPMコミュニティ活動があげられる.日本アイ・ビー・エムの開発製造部門においても,ボランティア(自発的参加)べースでこの活動を展開している.しかし,周囲からのPMコミュニティに寄せられる期待が大きい反面,成果をあげるための作業展開にあたって,人的資源の安定的確保が課題となっている.作業要員や時間の確保ばかりでなく,参加メンバーのモチべーションの維持もコミュニティ活動を進める上で重要な成功要因であると認識できる.これらをプロジェクト人的資源マネジメントの観点から捉え,ボランティア活動べースプロジェクトの課題点の整理及び対策を提言する.

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現代のシステム開発プロジェクトは日々難易度を増し,プロジェクトマネージャー(以下PM)は過去プロジェクトよりも難易度の高い事態への対処を求められている.従来までのプロジェクト反省会や机上の講習では,このような事態に対処できるPMの育成が間に合わない.そこで育成を補完するのがメンタリングである.メンタリングとは,知識や経験の豊かな師匠が未熟な弟子に対しキャリアと社会的・心理的な側面から一定期間継続して行う支援活動である.当社におけるメンタリングの実施状況および,経験に基づいた運営のポイントについて紹介する.

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昨今,団塊の世代がリタイヤし豊富な経験を持つ職人が激減し,企業経営に深刻な一面を投げかけている.システム開発現場でも同様であり,汎用機システムやオープン系システム,Webシステムなどの構築を通して,長年培った開発経験や幾多の問題プロジェクトでの修羅場を潜り抜けてきたプロジェクトマネージメント経験を十分伝承できないまま,世代交代を迎えてしまうことが懸念される.本稿では,著者自らが,幾多の経験から学んだノウハウ,教訓を会社の知的財産と認識し,その「DNA」を後進に継承する取組みを紹介する.

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株式会社NTTデータでは,前中期経営計画においてSI競争力強化を経営の柱に明示して売上高1兆円企業という目標を達成し,今中期経営計画では利益に着眼した各種の施策を実行中である.その一環としてPM人材の育成や開発プロセスの見える化などを実行中であり,現場では現場としての施策を試行錯誤しながら実施している.しかしながらこれらの施策もなかなか定着しない,PDCAが回らないという悩みも多い.そこで,ある現場で現場力指標としてスキルKPIを導入する試みを実施しており,その現状と今後の方向性を紹介する.

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当社のPMコミュニティ活動は,2005年10月に設立して約1年半が経過し,ようやく当社の特徴にあった活動の方向性が明確になってきた.当社の特徴は,会員であるプロジェクトリーダーの意識調査や議論,また他社との比較の中から「コミュニケーションを重視する」傾向であることが明らかになった.この特徴を勘案しながら,07年度活動スローガン「明るく!楽しく!元気よく!プロジェクトマネジメントができるようにしよう!」達成に向けて,具体的活動を展開している.本稿では,これまでのPMコミュニティ活動について紹介する.

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当社では,2003年4月から自社製品を軸にソリューション展開する事業部門を先駆けにPMO制度を導入し,プロジェクトマネジメントの強化を推進している.当社のPMO制度の特徴として,各事業部門に専任のPMOを任命しており,各事業部門の特徴を生かしたプロジェクトマネジメント手法やツールの適用定着化を推進してきた.しかし,数多くのプロジェクトを横断的にかつタイムリーに監視するためには,プロジェクト情報の管理・共有化が課題となっていた.そこで,当社では,人とITのシームレスなコラボレーションによるプロジェクトの"見える化"ツールをペースに工程管理ソリューションを開発し,2007年4月から当社の標準工程管理ツールとして活用している.このツールの活用により,プロジェクトマネジメントプロセスの最適化が図れ,納期・品質・利益の遵守とお客様サービスの向上といったプロジェクトパフォーマンスの向上が実現できると考えている.本稿では,プロジェクトパフォーマンスの向上を目的として,PMOの立場から見たソフトウェア開発でのプロジェクトの"見える化"ツールの適用事例について報告する.

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ITプロジェクトにおける仕事はストレス要因が高く,メンタルへルス(心の健康)の悪化が大きな問題となっている.ITプロジェクトのストレス要因の本質は,下記の難しい課題を人間が解決する必要性からきている.・プロジェクトの未来は未経験部分もあり良く見通せないが,昔作成した見積もりを守る必要がある・高品質でバラツキが少ない製品を,本質的に個性的(バラバラ)で体調にムラのある人間で実現する・チームプレイや全体最適の実現を,その意に反して本質的に自分個人の思い通りにしたい人間でやる・この課題を,人間の頭脳労働を担当し,そしてストレスも感じる臓器である脳の科学から解決する方向性を考察する.その際下記の構造,性質などが鍵となると考える.・脳の三層構造と主観的ストレスの足し算脳の情報処理方式と主観的ストレスの増強要因,緩和要・脳の環境適応生き残り戦略(多様性と冗長性戦略,学習強化戦略,縮退戦略)

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ITのアウトソーシング企業における「ナレッジ・マネージメント」推進における企業変革(イノべーション)の1つのケース・スタディである.このケース・スタディを通して,イノべーションの代表的なステージにおけるリーダーシップ・スタイルの影響について述ペる.このケース・スタディでは,KMのアプローチに3つのフェーズがあり,その「ナレッジ・マネージメント」を推進していくフェーズを,イノべーションの代表的ステージに分けて、その各ステージ中で使用したリーダーシップ・スタイルの影響について述べる.

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本論文は,プロジェクトの個人メンバーがどのようにして新しいプロジェクトマネジメント手法を理解し,受け入れて行くのかを,クリティカルチェーン・プロジェクトマネジメント手法を導入して定着させた企業のアンケート調査の回答を分析することによって議論する.そのため,モデリング技術を利用して概念整理をおこない,組織と個人を統合したモデル,すなわち組織-個人統合モデルを提案し,そのモデルを適用してアンケートを分析する.この分析により,新しいマネジメント手法を導入して定着させる際の教訓として,問題解決アプローチが重要であることと,個人メンバー自身の役割認識が進むプロセスについて理解することができる.

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交渉力はプロジェクトマネージャに要求される能力の1つである.交渉力は経験によるところが大きいといわれてきた.他方,プロジェクトマネージャ不足の現状を鑑みプロジェクトに携わった経験がない学生にもスキルとして交渉力教育する必要がある.本研究は,価格交渉のロールプレイ演習,インタビュー実習のアポイントメント取りから結果報告までの学生の行動の観察および交渉のロールプレイ演習についての学生のアンケートを通して,学生の交渉スキルを分析した結果,創造的問題解決の意識が希薄であることを示す.加えて,分析結果を基に交渉力を向上させる教育方法を提案する.

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人前で素直に自分の意見を述ペさせるため,KPTという「ふりかえり」を使った段階的かつ効果的な手法を紹介する.

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近年,初婚時年齢の上昇や離婚率の増加が社会問題となっている.しかし,多くの人は決して結婚を望んでいないのではなく,良いパートナーにめぐり合い,幸せな生活を送りたいと願っている.このことから,理想と現実の間にギャップがあり,なんらかの課題が存在していると思われる.本稿では,研究の最初の手がかりとして,恋愛および結婚生活をプロジェクトとして考え,そこで発生している課題について検討する.

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プロジェクトマネジメントは,計画立案,実施,監視,是正というPDCAサイクルで実施することを原則としている.しかし,近年のプロジェクトは技術革新の速さやステークホルダー間の調整が複雑になるなど,プロジェクトマネジメントを計画通りに実施することが益々困難なものとなっている.刻々と変化する状況において計画の実施状況を可視化し共有することはプロジェクトマネジメントにとってより重要となる.本論文では,プロジェクトマネジメントにおける可視化を状況論的なアプローチから整理するとともに可視化の方法について考察する.

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ITプロジェクトにおける生産性の評価尺度として,人月あたりのステップ数やファンクションポイントを使用する場合がある.しかし,これらの尺度上の改善が必ずしも収益性の改善につながっていないのが実情である.TOC(制約理論)に基づくスループット会計による生産性の評価尺度は,この問題を解決できるものであるが,そのままでは長期間のプロジェクトが中心の環境では適用できない.本論文では,スループット会計に基づくプロジェクト環境の生産性の評価方法を提案する.

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企業情報システムは,経営資産として企業発展の長期的視野から適切に整備し管理しなくてはならない.本研究では,IT投資計画やプロジェクト選定において,各プロジェクトを経営課題と関連付けすることで経営者視点での有効性を示し,さらにシステム品質の観点で評価することで,長期的視野からIT投資計画の立案を可能とする.さらにロードマップという形態を取ることで,プロジェクト間の順序制約やシナジー効果を考慮したプロジェクトへの投資計画・取捨選択を提案する.

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社会基盤を構築することの機会が多いプロジェクトマネジメントにおいては,災害など予期せぬ事態の際にも,プロジェクト活動の継続性が求められる.しかし,感染症である鳥インフルエンザの大流行(パンデミック)の際には,無理に業務を継続することは,感染拡大に手を貸すことになりかねない.それゆえに,鳥インフルエンザ対策として,計画的に業務が停止できるよう準備しておかなければならない.事業継続計画(BCP)の一貫として,業務停止できる措置をとっておくことを提案する.

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企業においては,地球環境配慮や業務効率化等,様々な期待をもってテレワーク環境整備を進めており,今後,その作業環境をペースに日常業務やプロジェクトに取り組んでいく従業員は更に増えていくものと考えられる.ここで,テレワークツールを活用したITソリューション(企業顧客課題解決システム)開発のプロジェクトについて,PMBOKのコミュニケーションマネジメントの観点から,その効果と注意点を考察する.

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プロジェクトにおいて,コミュニケーションの手段として数々の会議が開催される.構想段階で行われるブレーンストーミング形式のワークショップや,重要事項決定のための会議(Decision Cheek Point),作業進捗会議(Status Review)など,いずれもプロジェクト運営やコミュニケーションの観点から重要であるが,会議体により,会議出席者はまちまちであり,出席者の関心の寄せ処も出席姿勢も異なる.一律にコントロールするのは難しい.会議における重要な構成要素のひとつが議事録(Minutes)であるが,プロジェクトの品質を保つためにも議事録をしっかりと残す必要がある.プロジェクト会議における議事録のとり方,効果的な活用方法について以下,考察し,提案を行う.

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PMBOKが,ほぼ実勢上の標準とみなされているが,日本における実際のプロジェクト現場においては必ずしも効果的に適用されているとは言えず,実効ある適用の仕方という意味では,課題があると考えられる.本稿では,PMBOKの特微を整理し,その適用方法について再考する.

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反復するフェーズを持つパーソナルプロジェクトにおいて,ウォーターフォール型のtodoリストでは,プロジェクトの俯瞰が難しく,適切な進捗管理を困難にしている.本報では,推敲するフェーズを持つパーソナルプロジェクトとして資料作成を取り上げる.資料作成においては,内容の検討及び作成する期間が短期間であることが多く,作成者には的確な進捗管理の実施が求められる.しかしながら,資料作成にあたり,レビューや要求変更を通して,方針の変更や多くの修正が求められ,ウォーターフォール型のスケジュールでは進まないことが多い.このことは,資料作成に慣れていないものにとって進捗管理が難しいという現状がある.そこで本報告では,資料作成において進捗管理を容易に行うための方法として,RUP (Rational Unified Proeess)に用いられる反復型開発のプロセスを応用した資料作成のWBSを作成し,進捗管理を行った事例を報告する.

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前報[1]ではプロジェクトマネジメント(以下,PM)初等教育用実践ガイドブックを開発し,その教育効果について報告した.教育の現場でPM初等教育を幅広く実践するためには,効果的な教育ツールを容易に入手し,いつでも誰でも簡便にPM初等実践教育を実践することが重要である.本研究では,ウェブ対応型PM初等教育用実践ガイドブックについて報告する.

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PMI標準OPM3(組織的プロジェクトマネジメント成熟度モデル)では,成熟した組織に見られるプラクティスを整理選択してべストプラクティスとして定義している.本稿ではこれらべストプラクティスと,その基本となる組織的プロジェクトマネジメントプロセスとの関係を分析し,プロセスを正しく実施するために組織として必要な支援プラクティスの観点からべストプラクティスに考察を加えた結果について述ペる.

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