軌道系都市交通(地下鉄, 高架鉄道など)は, 最近, 途上国でも関心が高まっている. 環境面からCO2削減に効果がある, 渋滞緩和に効果がある等利点が大きい. 一方, 膨大なコストから事業運営が困難な事業であり, 財政支援など資金面で公的支援が必要なセクターでもある. 日本, タイの事例紹介により, 都市交通事業を分析する. 都市交通のPMにあたって, フィナンス含む総合的PMの必要性を理解したい.

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大型放射光施設(以下SPring-8)は、約7年の歳月をかけて日本原子力研究所(原研)と理化学研究所(理研)が共同で建設した。SPring-8の建設はこれまでの大型研究施設建設では例の無い、組織も体制も異なる2研究所が「共同チーム」を結成して装置建設を進めた共同プロジェクトであった。共同チームの最大の特徴は、いわゆる法人格を持たず、原研、理研の研究協力協定の基で原案の作成と調整を行う「場」として存在しているということであり、建設工事などにおけるジョイントベンチャー(JV)等と比較して不安定で難しい形態であった。そしてこの共同チームという方式は、研究開発要素の強いプロジェクトであるという特徴と、両研究所がこれまでのやり方を踏襲してそれぞれが建設分担範囲に責任を持ち、またライン業務としてそれを確実に実施することを信頼して、マネージメントに自由度を持たせる方式でもあった。結果的に、この共同チーム方式がSPring-8の完成を約1年早め、前例のない共同プロジェクトを成功に導いた大きな要因であった。その共同チームを中心にして実施したSpring-8のプロジェクトマネージメントを考察し、今後の大規模、あるいは共同プロジェクトの参考としたい。

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英仏海峡トンネルプロジェクトは、20世紀最後のビックプロジェクトといわれ、海面下100mの大深度を長距離堀り進むという厳しい技術的要求、自然条件と闘いながら、所定の工期を8ヶ月短縮しトンネルを貫通させた。この成功は日欧国際協力による高度な技術力の統合に加え、プロジェクトマネジメントの視点からは、その真髄といわれるステーク・ホルダー間の'全体最適化'実現へ向け契約上の仕組み、さらに文化や国の違い立場を超え、個々のステーク・ホルダーをして自己の持つ最大限の力を発揮せしめた、この世紀のプロジェクトの持つ凄みを指摘することができる。

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当研究は, ソフトウェア開発プロジェクトの開発実施工程における, リスク項目の特定に関する研究である. 具体的にはプロジェクトの課題懸案事項一覧表, 労働安全衛生の観点, 人の行動分析などからリスク項目を時定し, ボトムアップ的にリスク項目を整理した. さらに, 「プロジェクトは, 製品を作成する機械である.」と考えることから, トップダウン的な整理を試み, リスクの原因, プロジェクトの構成要素, ハザードのタイプをそれぞれ分類した. そして, それらの分類を用いることにより, "もれ"の少ない, 系統的なリスク項目の特定方法を提案する.

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産業界ではプロジェクトマネジメントによる企業革新が注目されている。事業創造、製品開発、金融商品、複雑な人工構造物など成長領域では、効果的なリスクマネジメントが緊急課題となっている。伝統理論では実施段階でのバック・エンド接近が主流であったが、フロント・エンドと呼ばれる構想・計画期で潜在リスクを回避する手法が開発されている。本論では方法論でのポジショニングを論じ、最新手法の利用経験からその効用と限界について検討する。

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本論文は, プロジェクトの計画時に特定することが困難であるリスク事象(Possible Risk Event)を実際に失敗したプロジェクトから分析し, かかるリスクの特定(Risk Identification), 定量化(Risk Quantification), リスクの対応策の作成(Risk Response Development)を他のプロジェクトに容易に適用可能なリスク・モデルとして構築する方法論をプラグマティク・リスク・マネージメント(PRM:Pragmatic Risk Management)として定義し, 提案する. また, ここでは, PRMを通して, 失敗したプロジェクトから導出されたリスク事象のうち, アプリケーションの仕様決定, パッケージを用いた開発など, 最近のプロジェクトの主要な失敗原因につながる可能性の高いリスク事象の4つのリスク・モデルを実例を踏まえて報告する.

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プロジェクトが成功率を高めることを目的に, プロジェクト管理をサポートするプロジェクト管理支援システムを構築した. プロジェクト管理システムは社内基準とPMSソフトウェアで構成される. 社内基準では業務プロセスと組織間のインターフェースを規定しており, PMSソフトウェアをスケジュール管理, 品質管理, 及びコスト管理に活用している. 本システムは平成7年にほぼ現状の形が完成されたもので, 継続的に改善してきている. 本システムの適用により組織間・担当者間のコミュニケーションが向上し, 全社の管理レベルが向上した.

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これまで, プロジェクトにおける選択問題に対しAHP等の俎上にのせるまでの意思決定は, その分野の知識を持ったプロジェクトマネージャー/エンジニアによって経験的に行われてきた.しかしながら, エンジニアリング企業が経済環境にあわせて新規分野に参入し, プロジェクトを遂行する場合, 必ずしも新規分野に関する知識が社内に蓄積されているとは限らない. 本報では, このような新規分野参入プロジェクトにおける選択問題を対象とした意思決定支援ツールを構成する上で重要となる意思決定過程に対する認知心理学的なモデル化について述べる.

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仕様学を提唱する. まず, ソフトウェア開発クリーンルーム手法をプロジェクトマネジメントが補完する場合があるように, 仕様学がプロジェクトマネジメントを補完する構図を概観する. 次に, 要件や仕様が生起してくる基礎に立ちかえって, 仕様学が必要となる背景を考察する. 人間が技術的に世界に関わるときに世界に及ぼす影響から技術の三段階, 世界の三時代の特徴について考察し, 情報ネットワーク時代の現代, 仕様学が必要となることを見る. その上で, 仕様学を定義し, その適用範囲を示す. 更に, 仕様学の三つの性格やプロジェクトマネジメントとの関係について述べる. ついで, 個別分野での現代的課題として, 現代のソフトウェア開発プロジェクトでの契約, 要件や仕様を作成する主体の形成, 租税の用途に関する意思決定を取り上げる. また, 中・長期的課題として, ビジネス上のプロジェクト体制の進展への寄与, 哲学的構想力の寄与, 世界の仕様等についてふれる. 最後に, ソフトウェア開発プロジェクトでの考察からこのような論考が生まれる理由や今後の社会での仕様学とプロジェクトマネジメント双方の必要性について考察を加える.

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スコープ・マネジメントとは, PMIが発行している「A Guide to the Project Management Body of Knowledge」(通称PMBOK)で定義している9つのプロジェクト・マネジメント知識エリアの一つである. 当論文では, プロジェクト・マネジャーにとってスコープ・マネジメントがすべての基本であること, さらにこのスコープの定義がプロジェクトのオーナー(あるいは発注者)と実施者(あるいは受注者)間で締結する契約の要件となることを明らかにしたい. また, 実務的な観点で契約行為自体にスコープ・マネジメントを適切に適用することによって, 契約当事者双方にとってリスクの少ない契約にできることを明らかにする. さらに, プロジェクトとスコープの関係を明確にしたうえでリスク・マネジメントの観点からスコープの定義が契約上のリスクの重要なファクターとなることを示し, プロジェクトの最終成果物を所定の納期, 品質で納入するために必要なプロジェクト・スコープの記述(いわゆるWBS)と契約書に記載する作業内容, 範囲, 役割分担(いわゆるSOW)との関係を明確にした.

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システムインテグレーションなどのプロジェクト推進において, PMの持つ役割は非常に重要である. PMがプロジェクトを進める上で, プラン通りのQCD (Quality, Cost, Delivery)を維持していくためには, PMとしての適性を基に, 強い実行意志や, 高い資質(パーソナルスキル)が前提事項となってくる. そこで本論分では, "PMの人間的側面"に焦点を当て, 1)PMの適性をチェックするためには...について記述し,2)PMの持つべき資質(パーソナルスキル)とは何か…を論じ, 3)PMとして心掛けるべき心得…について述べ, PMとしての必要な適性や資質について考察するものである.

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複数のプロジェクトにおける人的資源の配分は, 各プロジェクトを統合した業務の調整機能が必要となる. そこで本稿では, 機能別部門単位による業務遂行形態ではなく, プロジェクト進行における一定時間間隔を単位とした要員配置が有効と考えた. その時間間隔内では, 処理すべき全てのプロジェクト業務を対象とし, それらの業務処理に必要な要員を配置するという方法である. この方法では, 時間間隔内でできる限り多くの業務を引き受ける仮想要員を定義し, 仮想要員が持つ業務を遂行するに必要な実体としての実要員を配置することにより問題解決を可能とした.

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プロジェクトマネジメントにおいて, プロジェクトの目標とするところの品質を達成することは, プロジェクトの成否を決定付ける重要な要因である. 一般にプロジェクトは有期的な活動であるといわれ, その目標品質もプロジェクトライフサイクルの中で達成されることが期待されている. 一方で, プロジェクトの創生母体である企業等には無期的, 拡大的な存続が期待されている. 一般に品質といわれている狭義の品質は, 時間概念の導入が無い等の面からシステマティックさに欠けるといわれてきた. これは, ISO1OO06などのプロジェクト品質においても同様である. したがって, 従来概念に基づく品質管理によっては, プロジェクトの品質を達成することはできても, その創生母体たる企業等の持続的発展を期することはできない. 本報告では, 従来の品質管理の概念を補完するとともに, 企業責任の立場から定義される社会品質を紹介し, そのプロジェクトマネジメントにおける役割を考察する.

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現在, どの企業の情報システム部門においても保守は深刻な問題になっている.それは, 既に膨大な保守対象の既存資源を抱えている, 情報システムが必ずしも保守容易な構造で開発されていない, 重要なシステムほど保守に保守が重なりプログラムが保守に耐えられなくなっている, 要求ベースでつぎはぎの形で開発してきたためデータや機能に重複が多い, などが原因に上げられる. その意味で, 近年, ビジネスが拡大してきているアウトソーシング業務においてもソフトウェア保守の品質と生産性を向上させることは重要な課題となっている. 当論文では以前, ある情報システム部門のソフトウェア保守環境を作業手順, ツール, 人的側面などの観点から調査し, 改善案を提起した事例を, 調査の方法論を含めて紹介する. 今後のアウトソーシング業務をはじめとするソフトウェア保守環境の改善と保守のプロジェクト管理に参考になることを目的どする.

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変化の早いインターネットの世界では, ビジネス・チャンスを逃さないためにいかに早くシステムを開発し稼動させることができるかが企業の競争力を左右する. また一方で, システム間の連携が進み, 1つのシステムのトラブルが他システムへ与える影響の大きさから, システム開発にはこれまで以上に高い品質が求められるようになってきている. このような開発のスピードアップと高い品質というプロジェクト・マネジメントの観点からは本来相克する要求は, 従来の手作業によるテストで満たすことは困難であり, ツールによる自動化などの効率的なテスト方法が求められている. 本論において, テスト・ツール導入を社内で推進する筆者らのグループの活動についての事例紹介を行う.

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ここ数年の間, 「ナレッジ・マネジメント」が企業経営上の重要課題として, 定着しつつある. 知識・ノウハウを蓄積し, 共有することによる, 生産性や品質の向上は, ITサービスを提供するプロジェクトにおいても極めて高い効果が期待できる. ここでは日本アイ・ビー・エム株式会社で実践するナレッジ・マネジメントの実例を示し, どの様に活用されているかを解説する.

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本論文は, プロジェクト・マネジメントの知識分野をナレッジ・マネジメントの対象として考察する. プロジェクト情報の有効活用に関しては, 2つの重要な課題 - 情報の整理の問題と情報の蓄積と再利用の問題がある. 前者は, 何を管理するか, 管理する対象をどのような体系として整理し利用者に知らせるかという課題であり, 後者は, プロジェクトに必要な情報を確実にかつ効率的に利用できる環境を構築し, その仕組みをベースにより付加価値の高い情報および知識を蓄積して, それらを有効に活用するということが目的となる分野である. 本論文では, まず, かくあるべきとして整理したプロジェクト管理情報の体系を紹介する. 次に, この体系を実際に導入使用した経験をベースに, プロジェクト情報=プロジェクト・マネジメント・ナレッジの体系をより汎用的に洗練させるための考察を行う. 汎用化という観点では, 次の2つの材料を取り扱う. PMBOK:Project Management Body of Knowledge, ソフトウェア・プロセス成熟度モデル:CMM (Capability Maturity Model)

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プロジェクトは定められた期間, コスト, 品質で成果物を完成させお客様へ納品しなければならないが, プロジェクトを計画通りに実行し完了することはなかなか難しいところがある. 難しさの原因・要因は, 例えば計画プロセスの不確定要素や, 実行プロセスでの予測出来ないリスクの発生等いろいろある. それでは, プロジェクトを計画通りに実践するためにはどうしたらよいのであろうか. 最も有効な解決策は, PMが各プロセスにおいて正確な(精度の高い)情報に基づいて適時・適確な意思決定を行い, プロジェクト管理を実践することである. プロジェクトを成功裡にC/Oさせるためには, プロジェクト開始時に緻密に練られたプロジェクト計画書に基づき, 各局面において管理を厳密に実施し, 発生している問題や発生が予測される問題に対して迅速にアクションを策定し, 実施, 解決していく必要がある. いかに問題が小さなうちに問題を問題として認識して解決していくことが, 地道なことであるが成功への大きな鍵となる. このためには, PM以下の管理者が常に最新のプロジェクト状況をタイムリーかつ正確な情報を基に把握していなければならない. また, 把握するためには有用なプロジェクト管理としての仕掛けが必要となる. しかし, 現実にはプロジェクト状況を簡単に把握する仕組がない場合が多く, 開発規模が大きくなるに従って多大なワークロードがかかり過ぎ, 本来かけるべき問題解決へ十分な時間とワークロードがかけられないという事態が発生している. そこで, この様な問題を解決するための方法論として実践的なプロジェクト管理技法を確立し, またその仕組みとして, 進捗管理, 問題管理, 変更管理を中心とした統合プロジェクト管理ツールCPMT (CPMT: Consolidated Project Management Tool)を構築し, プロジェクトの円滑な管理・運営を行ってきた. この仕組みへはIBMだけではなく, お客様, 協力会社にも参画してもらい, 共通認識を持つためのコミュニケーション・ツールの位置付けを含め実践的かつ効果的なPMISとして活用している. これから, 初めてプロジェクト管理を経験される方や, 既にPMとして活躍されている方で則に役立つ管理技法とPMISを探している方へ最適な解決策を示すものである.

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近年の企業情報システムはダウンサイジングの結果, クライアント・サーバ/システムの浸透が進み, 簡易開発ツールによるシステム構築も多くみられる. また産業界は競争激化に伴い, システム構築にいっそうのスピードを求めている. そのような状況では, 従来個人差が大きいとされてきた小規模システム開発についても, 適切なプロジェクト管理を行うことが重要になっている. 本研究では, 要求定義を伴うシステム構築プロジェクトで, 開発環境(ツール)にLotus Notesを使用する計35プロジェクトの開発者やリーダーから収集したデータを, 基本統計手法を用いて分析した結果について報告する. 「要求定義」「変更管理」「プロトタイピング」などについて特長的な傾向があること, および遅延を避ける上で重要なポイントがあることが明らかになった.

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本稿は, 数百名の大規模プロジェクトの課題解決に向けて組織的なソフトウェアプロセス改善活動として, 社内アセスメントから標準を守る仕組み作りや定量的データに基づくプロジェクト管理手法の導入や開発プロセスの改善により成果を獲得してきた事例報告である. プロジェクトマネジメントの研究では, プロセス中心の施策としてカーネギーメロン大学ソフトウェア工学研究所(SEI)で開発されたソフトウェアプロセス改善の枠組みであるCMM (Capatal Maturity Model)に基づき改善活動を実施し, 品質・生産性を向上させる組織的基盤を整備してきた. 具体的にはプロジェクトの現状分析、改善目標や計測項目の設定および開発プロセスの定義・可視化から経験者による最適化を行い, 実際の運用から定量的なデータに基づいたプロジェクト管理手法の導入とソフトウェア開発・管理支援環境の整備という2つの観点から取組みを行った. その改善成果として、お客様への提供機能単位毎に開発プロセスで定義された作業指示・変更要求の状態, その成果物の作成の状態, レビューによる品質の作り込みや手戻りの計測等により, 動的に変化するプロジェクト全体の可視性の向上やタイムリーなアクションに結び付ける面で効果が得られた. 今後のより抜本的な改善への足がかりとする上での課題について考察する.

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本事例報告では, ITアウトソーシングの準備フェーズから移行フェーズにかけて, どのような視点からのプログラムマネジメントが必要か, また実際にどのように実現したかを紹介する. 具体的には, プログラムマネジメントに大きな影響を与える業務プロセスの構築及び, その運用に欠かせない組織・体制について述べる. この中では, 二つの異なった企業文化を持った企業により構成されるこどで起こる問題と方策について考察する. さらに, プログラムマネジメントを効果的に運用するために支援システムが欠かせないことを示す.

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ミッションクリティカルな大規模基幹業務をC/S型システムで構築し, 計画通り本番稼動した. 一つの成功事例として, 他にこれほど大規模な構築事例の無かったインフラ構築を中心に, システムの計画から設計・構築に至る一連のプロジェクト管理について紹介する.

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ソフトウエアの開発にたずさわりはじめてから約25年になる. 入社当時の小規模な開発から, 今, 担当している10年以上かかる様な超大規模な開発までと, システムプログラム開発から業務プログラムの開発まで, 広範囲なプロジェクトを担当してきた. その間, なぜ, こうもプロジェクトは予定通りに進まず, 品質は必ずしも満足のいかないものかと思っていた. 方法論やツール等の報告もたくさんあるのにもかかわらずである. そんな時, エドワード・ヨードンの「デスマーチ : なぜソフトウエア・プロジェクトは混乱するのか」とフレデリック・P・ブルックスの「人月の神話 : 狼人間を打つ銀の弾はない(発行20周年記念贈呈版)」を書店で見つけた. いずれも, 「銀の弾丸」は今でもないがいくつかの解決方法があるという内容であった. また, 社内外においてはプロジェクトを成功裏に完了させるために, プロジェクト管理の重要性が認識され, PMI (Project Management Institute)のPMBOK (Project Management Body of Knowledge)を基礎としたプロジェクト管理が推奨されてきた. 当論文では, ソフトウエア開発におけるエドワード・ヨードンのデスマーチ・プロジェクトの発生メカニズムを, PMIの推奨する管理手法でどこまで防止できるかを過去の経験からを考察し, 教訓としてまとめた.

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The Japanese Ministry of International Trade and Industry (MITI) decided to embark on a program in 1990 to promote the solar cell industry for solution of climate change and oil crisis. We evaluated four kinds of photovoltaic products, namely: single crystalline silicon; polycrystalline silicon; amorphous silicon and compound semiconductor from viewpoints of product cost, conversion efficiency, R&D cost, and reliability. And we analyzed project planning, schedule and organization.

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日本経済の不況で大学卒業者が就職に悩み、熟練者が早期退職を迫られている。知識労働者が停滞産業から成長産業へ円滑に移動しえない理由は二つある。経営者は新産業を創造する発想転換と手法への関心が薄く、個人も学習方向や能力表現が既存社会の延長線上にある。潜在能力の強化と顕在化により職業人基準に整合させる能力体系が、コンピテンス・ベースライン(competence baseline)の発想である。プロジェクトマネジメントは知識・情報社会で横断事業領域で新事業実現、生産性向上を目指す実践手法として、政府、産業界、大学教育欧米で急速に浸透している。グローバル標準の知識体系として米国のPMBOKは、良く知られているが、欧州のICBへの認知度は浅い。そこで両体系の比較を意識しつつICBの基本思想と内容を考察し、学際的実践科学における知の統合の視点で分析する。

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本研究は、快適な生産環境が考慮された機械組立工場と通常の機械部品加工工場を対象にアンケート調査と各種生産環境評価項目を実測し、それらのデータを基にヒューマンフレンドリ・ファクトリー(HFF)診断システムを検討したものである。その結果、生産環境診断システムの評価値をアンケート調査結果データ値を基に設定することができた。さらに、生産環境に関する各項目をポイント演算することにより、各部門の生産環境を評価することが可能な診断システムを開発することができた。

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インターネットをはじめとするネットワーク環境の急速な進展に伴い, 遠隔教育/研修や遠隔メンテナスなど様々な遠隔システムが運用されるようになってきている. こういった遠隔システムを導入することによって距離に関する制約を大幅に緩和することができるため, コストや資源の節約などが可能であり, 組織全体の運用にも大きな影響を与えると考えられる. ここでは, 遠隔教育システムに着目し, 実際に遠隔授業実験を行った結果に基づいて, その効果や可能性について報告する.

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近年, 大企業は, 経営の効率化や海外市場の開拓を目的に, 生産拠点を海外に移転させている. その結果, 多くの中小企業は, 国内市場を失い経営を悪化させている. 本研究では, 中小企業の技術開発の自立, 市場開発の実現, および起業家の育成を支援することを目的に産学官, および人財としての個人が有するビジネス創成資源を効果的に活用する, ビジネスクリエーションセンターを中心とした新たなビジネス創成プロジェクト支援機構を提案した.

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日本的品質管理は, 20世紀後半の我が国の発展を管理の面から支えてきた技術として世界的に注目されることになった. この技術は規模の大小に係わらず, 我が国の企業に浸透している. 一方で社会システムの変化は, 日本的品質管理に支えられたリーン生産の最適性に終焉を告げ, 同時に新たなる管理パラダイムとしてプロジェクトマネジメントの導入を求めている. ここで日本的品質管理の本質に注目してみると, 多くの部分でプロジェクトマネジメントとの共通点が存在することに気づく. 本研究は, 日本的品質管理を基本とした, 円滑なプロジェクトマネジメントへの移行を探るべく, 企業のプロジェクトマネジメントに対する実態の調査を行った結果を報告するものである. 結果, プロジェクトマネジメントに対する認識が極めて低いこと, ISO9000sの実効性の低さがプロジェクトマネジメント導入の足枷となっていることなどが示唆された.

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ソフトウェア開発プロジェクトにおいて, プロジェクトの状態を的確に観測し, 品質と納期を守るためにプロジェクトの抱える潜在的なリスクを事前に認識し, リスクを回避するために必要なアクションプランを講ずるリスクマネージメントが重要である. しかしながら, プロジェクトチームで解決できない対策が必要になる場合があり, 第3者から見ても, 的確にプロジェクトのリスク状態が観測できる仕組みが組織に組み込まれていることが重要である. 従来, プロジェクトチームの問題は, プロジェクトリーダ等の申告によって発見, 認識される場合が多く, この場合, 発見遅れや解決のための稼働や期間が増加するケースが多いはかりでなく, 納期延伸等システム開発のスケジュール変更など致命的な問題に発展する危険性が高い. 本稿では, プロジェクトのリスク状態を定期的に診断しこの結果を定量的にリスク値として表し, プロジェクトの状態の判断やアクションプランへの活用することを目的とした簡易なリスク評価方法を提案する. 本リスク評価方法は複数のプロジェクト間でリスク値を比較, 傾向分析する事によってプロジェクトマネージメント上の共通課題の発見や対処に対し有効となる. この方法を試行適用した結果として, プロジェクト管理の共通課題の対策など組織的なプロジェクト管理のPDCAを廻す事に有であることを述べる.

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EVMS (Earned Value Management System)はプロジェクトの実施時の進捗測定に重点を置いたANSIのガイドライン規格である。プロジェクトの進捗を計数化して捕らえる点で優れたものである。コスト管理面では大変有効であるが、期間管理面が若干手薄である。本論文はEVMSでの期間管理面の強化とリスクマネジメントへの拡張の方法を提案する。はじめにEVMSを作業ネットワークのクリティカルパスを中心に適用することで完了期間予測算定法を提示し、従来よりの完了コスト予測とあわせて、それらを予備期間、予備費と関連つけることでプロジェクト全体でのリスクマネジメントに活用する提案である。予備期間としては、CPMでのFree-Float, Total-Floatがあり、残業時間、土日等の休日も予備期間として位置付けることで、期間上のリスクマネジメントを現実に即したものとした。

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アーンドバリュー(出来高管理)はプロジェクトのコストとスケジュールの両方の進捗を評価する手法として広く知られています. 本論文ではATM開発プロジェクトにおいて使用したアーンドバリューと, 何が管理値として有効であったか述べます. また, アーンドバリュー適用上の問題とその改善点についても考察しました.

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本研究は, 日本とシンガポールの技術開発に関する合同プロジェクトにおけるコミュニケーションマネジメントについて, その問題点を明らかにし, その解決策を探ったものである. プロジェクトでは, 参加者のプロトコルの相違, プロジェクト初期段階の遅れが指摘された, この背景としてコミュニケーションツールの利用方法とリーダシップ行動の相違があると考えられた. さらに, リーダシップ行動についてPM理論にもとづいた考察を行った. ここから, 事例における日本のリーダシップ行動は集団維持的行動が多く, シンガポールでは目標達成行動が多いことが分かった. アプリケーション開発型のプロジェクトでは, メンバに対して積極的に目標を提示する目標達成行動型リーダ(Pリーダ)がプロジェクトにはより望ましいことが示唆された.

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In order to build a mutually beneficial relationship with Asian countries in the long term, it is desirable to strengthen and support local subsidiary companies. This is why collaborations must be set up centered on local subsidiary company for research and development in conjunction with local universities and research institutions. It is also effective to have personnel exchange between Japanese companies and local research institutions for long-term research based on clear target. Potential exists in the following four areas for technical research and development collaborations with Asian countries. (1) Improve the efficacy of Asia as a global base for mass production; (2) Create new business that meets the needs of Asia; (3) Create environmentally friendly business; (4) Common and basic technologies that will support industrial activities.

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データ中心情報システム構築の方法(略してDOA)は従来の情報システム構築の方法から発想の転換を求められる点でその教育は早期に実施する方が望ましいと考え, まだ情報システム構築の実務経験のない学生を対象にDOAの本質を理解させることを狙いとして, DOA教育プロジェクトを計画・実践した. 本研究はその結果をアンケート調査に基づき考察し, プロジェクト評価を行なうものである.

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