我が国の産業環境はこの10年大きく変化し、新しい産業分野の開拓が望まれている。そして、大型の研究開発へのプレッシャが強くなっている。このようなblurな時代の大幅な転換には洋の東西を問わず、協調的な活動を調整し、方向性を示していく何らかの組織的なセンタ的機能があった。しかし、いまやdecentralizationが趨勢である。センタ的機能は果たして不要なのか、今後のセンタ的機能はどうあるべきなのか。情報通信分野において種々の背景、産業分野特有の状況、NTTが果たした役割を振り返り、エマージングな分野におけるR&Dのセンタ機能について考察を試みる。

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プロジェクトは理想的にはスムーズな山型のライフサイクルを描く。しかし、現実には、全く別の形を描くことが多い。目標設定が不明確なまま開始されたプロジェクトは、メンバーの問題提起や依頼者の「ツルの一声」のたびに、作業が中止され、リセットがかかる。このやり方では、経営資源のムダ使い、メンバーの私生活の犠牲など、おびただしい問題をかかえている。

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日本においてもppのCM方式導入への動きが一部官民発注者に見え始めた. CMは「発注者の利益を最大化」するためのサービスであるから発注者の意向を正しく捉える必要がある. 米国の発注者の例及び日系進出企業への海外 CM サービスの事例から, 日本の発注者が日本でのCMに潜在的な期待を持っていることを検証する. これの普及には, まず発注者がCMの本質を正しく理解することが前提である. CMの識者は一致してこれの教宣活動にあたる必要がある. またCMサプライヤー, 特にECゼネコンはサービスの種類とレベルを高めるために切磋琢磨する必要がある.

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プロジェクトに関与する人的資源を有効に活用するには, プロジェクトの特性および要員の作業効率を考慮した要員計画を立てる必要がある. プロジェクト遂行における業務の質と量は, そのプロジェクトの特性 (品質, コスト, スケジュールの厳しさなど) により変化する. また, 業務遂行の効率は, 稼動可能な要員の能力と人数に依存する. プロジェクトの要員計画においては, このような業務特性を考慮し, 業務担当要員の適切な配分を決める必要がある. そこで本稿では, 実務の観点から要員計画における課題を検討し, 人的資源を適正に配分する統一的方法を考察したので報告する.

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マルチプロジェクトを遂行する上で, マトリックス組織下の専門部における人的資源は, その業務を規定するワークパッケージと共にプロジェクト成功の鍵を握っている. 本報では, 人的資源配分問題を, 人的資源の質とワークパッケージ遂行のために必要となるワークボリュームを考慮した上で, 線形計画問題 (LP) としてマンアワー分配問題の定式化を行った. 更に, これに LPの解析的解法を適用することで, 人的資源配分問題が持つ最適解空間を示すことで本質的な問題理解を行うと共にマンアワーの分配に関するヒューリステイックスを導出した.

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同一の場所に集合が困難なプロジェクトにおいて、意志疎通を図り、プロジェクト目標を蓬成するにほどのようなマネジメントの仕組みが必要であろうか?複数企業による共同研究プロジェクト事例に沿って、問題点と対応の一例を紹介する。企業の枠を越えて協動しようとすると、企業文化、制度、習慣の違いなど、種々の問題に直面することになる。本発表では、分散した環境のままプロジェクトを構成しようとすると、通信手段の整備のみならず、共通の目標達成意志の形成、成果中心のプロジェクト工程設定、コミュエケーション方法の戦略的な位置付けなどが、重要な課題となることを提起する。また試行した方策、その結果、および問題点を述べる。

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ANSI/EIA#748「EVMS」(アーンドバリュー・マネジメント・システム)は1998年6月に発行された、米国のプロジェクトマネジメントのガイドライン規格で、プロジェクトのパフォーマンス測定を中心にした手法である。規格としては 32 項目よりなる Criteria とその用語の解説からできている。米国国防省の調達規則DoD5000.2-Rから発しており、国防省、NASA等の政府機関での調達の強制手順の一部でもある。「EVMS」を実施するには、コスト計上を考慮した、WBSによる作業分析と予算見積り、ベースラインの設定、EVの計上計画、等の慎重な測定プランをたて、実施時にスケジュールとコストを一元的に分析・管理する。

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NASAはNRP (National Performance Review)の勧告に基ずき急速にその契約タイプをコスト償還型からFPIに転換している。FPIはFFP (固定価格契約) をベースに、コスト差異分をインセンティブとして発注者と受注者の間で、一定比率で分配しあうもので、プラスの場合もマイナスの場合もある。発注者リスクを回避するため、価格の上限 (シーリングプライス) が設定される。受注者はコストオーバーランした場合でもシーリングプライス内である場合は発注者から、前記の一定比率での負担をしてもらえるので、 FFPに比べリスクは低くなる。以上のようにリスクバランスのとれた契約タイプであるので、一考に値する方式と考える。

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本研究は、エンジニアリング・コントラクターピジネス分野 (EC) におけるプロジェクトマネジメントの役割を経営戦略特にアライアンス戦略との関係から概観するものである。従来は、ECにおけるプロジェクトマネジメントはとかく技術論的なアプローチが中心となりがちであったが、ここではプロジェクトの成立までの段階、プロジェクト受注段階、具体的プロジェクト遂行段階、そしてプロジェクト完了後の段階等プロジェクトの各段階毎の特徴と、人的、情報的、組織運営的な対応について、アライアンスの観点から分析を行なう。ゼネコンと呼ばれる総合建設業や発電プラントにおける国内建設請負ビジネスは従来から各種の形態のアライアンスが実施されてきた。一方石油・化学プラントや医薬・食品・エレクトロケミカルを代表とするファインケミカルプラントではどちらかと言うとアライアンスよりは単独・一括請負が主流であった。一方海外ビジネスにおいては、各種リスク回避とマーケティングの観点からここ10年アライアンスが増加してきていたが、プロジェクトマネジメントの役割に関する研究はあまりなされてこなかった。成熟経済において新規プロジェクトは減少するが、国際競争に勝ち残る為の各製造業は生産性向上のための設備投資プロジェクトは国際的視野に立ってなされるが、そこではプロジェクトマネジメントはむしろ重要となり、特に海外プロジェクトにおいては従来の効率的な業務遂行型から、創造・提案・共同型を志向する。その中でECとしてプロジェクト・マネジメントにおけるアライアンス戦略をどう理解し擦り込むか重要となる。本研究はこの点を整理してみた。

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本研究ではソフトウエア開発企業を対象にした質問票調査の結果 (有効数122社) に基づき, 再利用の制度化を促す要因, および再利用の運用成熟度を促す要因を分析し, さらに再利用の制度化とイノベーション導入との共通点・相違点の評価を行う.

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鴻巣ら(1999)は狭義の品質, コスト, 納期と顧客満足に関する定量的評価値を主成分分析によって解析することで, ソフトウエア開発プロジェクトの成否の評価に関する有効なモデルが得られることが示した. また, プロジェクトマネジメント技術に関する実施状況を調査し, 同様に主成分分析によって解析することで, プロジェクトが成功または失敗に至る要因を推定するためのモデルを示した. 本研究では, 鴻巣ら(1999)の示したモデルを汎用化するための整理を行い, 同研究と同様の方法で得られた3件のデータをこのモデルに当てはめることで, モデルの妥当性を検討した.結果,考察の範囲内でのモデルの妥当性が検証された.

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クライアントサーバ型の受発注システム開発において, 経験の浅いプロジェクトリーダが引き起こした問題点を分析し対策を立案し再度挑戦してプロジェクトを立て直した事例について紹介する. 主要なポイントは, プロジェクト管理としての共通事項である QCD (品質・コスト・納期) の観点から, 更に受発注システムという個別業務システムを開発する際の留意点についても実際の体験を基に述べる.

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プロジェクトには、リスクがつきものである。そのため、リスク・マネジメントをいかに上手く行うかが、プロジェクトの成否に大きく関わっている。プロジェクト・マネジメント体系のPMBOKにおいても、リスク・マネジメントの章が設けられている。しかし、PMBOKでは、様々な業界や多種多様なプロジェクトを想定しているため、リスク・マネジメントの枠組みを示すにとどめている。従って、そのまま、即、ソフトウエア開発プロジェクトに適応出来るものではない。一方、ソフトウエア開発プロジェクトに特化したりスク・マネジメントを扱っている文献もいくつか存在する。しかし、それらは、歴史的経緯が違うため、PMBOKの体系に沿っているわけではない。そこで、プロジェクト・マネジメント体系の中心的存在であるPMBOKを中心とし、その他のりスク・マネジメントの文献や、池業種で取り組まれている事例を参考にしながら、ソフトウエア開発プロジェクトにおけるリスク・マネジメントのあり方を考察した。当発表では、先行研究を調査することにより、今後の研究の前提となること、そして、新しくリスク・マネジメントを勉強される方の参考になることを目標とした。

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プロジェクトマネジメントを成功に導く上で, プロジェクト品質マネジメントの果たす役割は大きい. これまでにも, SQC, TQC, TQM などの呼称の下に, 日本を中心とした品質マネジメント体系の整備が進められ, 問題解決を行うための種々の手法が提案されてきた. これと同時に, これらの手法を問題化解決の現場に適用するための支援ソフトウエアが開発されてきた. 本報告では, これまでに支援ソフトウエアとして品質マネジメントの普及・発展に最も貢献してきたJUSE-QCASの機能を発展させたStatWorksの機能を概観するとともに, プロジェクト品質マネジメントにおける活用の可能性を提案する.

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従来の管理技術、思考法の分野において次ぎのようなニーズがあった。(1) プロジェクトマネージメントの方法はWBSの作成とガントチャート(線表) の作成からスタートすることになっているが、そのWBSとガントチャート創るための、落ちのない 段落的手順と新しい課題に対するWBSを創り出す手順はまだ確立されていない。これらを創り出す合理的な手順というも例まできないものだろうか? (2) 今までに開発されたマネジメントの効率を上げる技法には、VE、IE、QC (注) プロジェクト管理といった工学的方法がある。これらは、どの分野にでも有効に使えそうだが、ある場合にはいまひとつ不足なところを感じる。これらを補い、的確に継ぎあわせる方法はないだろうか? (3) 更に、NM法や町法は、アイデアの創出や、現象の納得には非常に有効な方法ではあるが、その結果をVE、IE、QCを含めて具体的な業務に結びつけていくには不足なところを感じる。これらを結びあわせ、補う方法はないだろうか? 新プロジェク作管理の方法は以上の他いくつかの手法のニーズに応えるものである。

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長い間、知識と知恵の違いが論じられてきた. しかし、その関朝系が充分明らかにされたとは言い切れないのが現状である. 本報告書は、筆者らが『新プロジェクト管理の方法 (DTCN/DTC 手法) 文献[1]』を利用して「知識を知恵にかえる方法」を開発した結果を報告するものである. これによりプロジェクト管理の方法全体を補完する新しい1つの方法をまとめることができた.

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この数年プロジェクト管理に対する関心と必要性が叫ばれています. 日本でもPMI (Project Management institute) の資格獲得が盛んに行われ, 学問としての重要性が高まっています. こうした状況の中で, PMIコンセプトの実践事例として, 開発要員1,000名を超える超大型プロジェクトの, プロジェクト管理における基本的考え方とグループウェアを利用した機械化に関して記述します. 具体的には, プロジェクト開発成果物の管理手法と成果物単位のアーンドバリーを利用した進捗・コスト管理, 及び変更管理の考え方と仕組み, またこれらを効果的に運用する為に開発された, ロータス ノーツ を基盤とするプロジェクト管理システムの機能を紹介します.

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1956年にUSAF (アメリカ空軍) から、抗空機の品質管理方式である「サーべーランス・インスペクション方式」を学び、従来の「検査方式」から「品質管理に方式」への開眼をした私は、その後において、「品質保証」、「信頼性・整備性管理」、「システム・マネージメント」と、USAF (アメリカ空軍) における体系を発展的に学び、日本の組織 (航空自衛隊) にいかに邁用すべきかについての業務に従事した。定年退職後、民間企業において品質管理業務に従事しつつあるが、EUが推進したISO・9000シリーズの「品質マネージメント」のルーツが、USAF (アメリカ空軍) の品質保証要求仕様書であることを知り、TQM G (総合品質マネージメント) においても同じ根源に発していることの再確認をした。よって、私が得た過去の知識をもとにその体系的な流れを明らかにし、21世杞に向けて益々「グローバリゼーション」の進むであろう中において、日本の工業の進むべき道を探るうとするものである。

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本研究は, 今日の多様な社会ニーズに対応するため, プロジェクトマネジメント手法を用いた変種変量生産を実現する新しい小型生産システムの開発を目標に検討したものである. 現在の工業製品の大型生産システムは, 加工, 組み立て及び検査システムから構築されている. しかし, 小型工業製品や工業部品を生産する場合でもこのような大型生産システムが使用されている. そこで, 製品サイズに見合った生産システムを用いて生産すれば省エネルギー等の様々なメリットが得られると考えられる. 本報では, プロジェクトマネジメント手法で生産するための新しい小型生産システムの一つとしてマニュファクチャリング・オン・ザ・テーブル (MOT) のコンセプトを提案する.

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大形パイプは溶接構造でT字型に分岐されるものがある。この分岐加工を自動化するために、大形パイプに円筒状フランジ付き分岐穴を成形するバーリング装置を開発した。このバーリング技術開発とその装置設計製作とを並行推進して、バーリング装置を稼動させるまでの期間を短縮したので、その手法と技術を報告する。

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ソフトウェア開発において開発期間の短縮を目的として, さまざまな開発方法論や開発手法が実践されている. 要求定義期間の短縮のためウォータフォール型モデルを適用するのではなく,プロトタイプ手法を適用することが試みられている. また, ソフトウェア開発を段階的に設計・構築する手法としてスパイラル・モデルが試みられている. 本報告では, 開発期間の短縮を目的として, ウォータフォール型モデルをベースとしつつコンカレント・エンジニアリング (以下CEと略記する) の適用を行った事例報告である. 今回のプロジェクトでは, 開発期間の短縮を図るために, 設計工程においてCEの基本的な考え方である同時並行的に開発作業を実施した. すなわち, 業務機能, データベース, プロトタイプ (ユーザ・インターフェース), 処理方式, および標準化の開発作業を並行的に実施した. これら開発作業を短期集中的に推進するために横断型の開発チーム編成を行なった. 同時並行的に開発作業を実現するためには, 開発要員間の円滑な情報共有化のしくみが不可欠であるが, この横断型チーム編成を確立することにより可能となった. また, 設計・製造品質の向上を図るために, ユーザレビューを設計段階だけではなく, 製造段階においても実施した. こうして, CE適用により開発期間は予定より早く終了しユーザに供給することができた.

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全国で500現場以上のプロジェクトを持つゼネコンにとって, 優秀なPM (所長) を育成することは重要な業務である。実際は、個人の能力, 経験によりマネジメントスキルに差があるのが現状である。しかし, 当社の『完成品』,『プロジェクト』としての品質を保証するためには, すべてのPMが同レベルのマネジメント力を発揮することが要求される。そこで, 当社ではPMの業務を洗い出し, 整理分析し, 業務フロー, 業務パッケージ, 管理書類を『ちゃっケージ』という標準マニュアルにまとめ, 運用を行っている。この発表では、その作成手順, 内容及び, 標準的プロジェクトマネジメントの考え方を発表し, さらに, PMBOKとの比較を行い, 今後の見直しを含めた改善方針, PMとしてのあるべき業務をまとめる。

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最近のプロジェクトの現地管理は安価で高性能のコンピュータおよび優れた管理ソフトの開発により著しい進歩を遂げた. そして, その応用範囲は工程管理, コスト管理, 出荷管理, 図書管理などにも及び, 一般管理として考えると一応満足すべきレベルに達していると思われる. 現地据付工数の約3分の1は配管工事であるが, 従来の改善手法による配管関連の部分部分の精度・品質向上によるトラブルの削減やコスト低減は限界に達していると考えられる. そこで, 配管工事全体を配管系あるいは配管システムとして捉え, コンピュ一夕を媒体として源流部門より現地までの情報を総合管理することにより, 個々の管理基準の見直し, 製作・裾付工程の短縮と大幅なコスト低減が可能なことを考察し, 実際のプロジェクトでもこの効果を検証した. この事例研究により, 改善は部分部分として捉えるよりも, システムとして検討する方が効果があること, また同時に総合エンジニアリングの重要性も確認できた. この事例研究は, コンピュータインテグレーテッド現地管理の一例として配管工事を取り上げたが, これに類する事例は多々あると考えているので, 他のプロジェクトマネジメントの参考になれば幸いである.

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情報システムに関わるプロジェクトは, 経営革新や業務改革につながっていくために, 企業経営上の重要課題になっている. このプロジェクトを, 成功裡に導くためには, 適切な組織化, 方法論の適用そしてリーダのアサインが, 必須である. プロジェクトは, 暫定的な組織であるが故に, リーダの指導力, 管理力が, 最もクリティカルとなる. ところが, プロジェクト・リーダを養成する体系的な教育プログラムが, 存在していない. (株)プライドでは, プロジェクト管理の標準としての Pmbok をフレームワークにした, 有能リーダの管理ノウハウを習得する教育プログラムを実践している. この活動を通して, 情報システムのプロジェクト・リーダ養成には, システムの計画工程と設計開発工程を峻別して, システムエンジニアとリーダの体験によって体系化の軸を設定し, 教育プログラムを策定するができるとの知見が得られた.

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建設・エンジニアリング・ITシステム構築などにおけるプロジェクトは, 年々大規模化・国際化の傾向にあり, プロジェクト管理の対象分野も変化しつつある. これに伴い, プロジェクト管理技術も従来の枠組みでは捉えきれなくなってきており, プロジェクト・マネジャーには, 業界や分野に特化した技術に加えて, 汎用的なプロジェクト・マネジメントの知識が求められている. 一方, 弊社におけるサービス・ビジネスの伸びは著しく, 適切なプロジェクト管理技術を持った人材の需要が急激に増加している. こうした状況を踏まえ, しっかりとしたプロジェクト・マネジメント知識を備えた人材を今後に向けて多数育成することが急務となっている. 筆者らは上記の問題を解決するべく, 社内においてロータス ノーツを利用した遠隔学習システム (Distance Learning System) を開発・導入し, プロジェクト・マネジャー育成のための効率的・効果的な学習機会の提供という点で高い成果を収めている. 本論はこの遠隔学習システムについてコンテンツと開発の工夫点を解説し, 事例紹介するものである.

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本研究は, 技術開発プロジェクトの開発プロセスとエンジニアリング教育とを同時進行させることが可能なコンカレント・エデュケーションについて検討したものである. 従来のエンジニアリング教育のほとんどは, キャンパス内で行われている. エンジニアリング教育の一つとして, コンカレント・エデュケーションカリキュラムを導入することは, 技術開発プロセスと開発項目, およびプロジェクトマネジメント手法をリアルタイムで習得できるため, プロジェクトマネジメント教育における事例研究として有効な手法であると考えられる. 本報では, 二つの事例によるコンカレント・エデュケーションの事例を紹介する.

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シンガポール政府は, 1991年に「国家技術計画」を策定し, 国立研究所の整備・拡充, 民間研究開発の振興を強力に進めてきた. 2000年までには, R&Dの支出はGDPの2%まで引き上げ, 一気に労働集約型生産体系から脱皮し付加価値の高い知能生産ベースへ転換を図ろうとしている. 現在は, それぞれ研究, 開発, 応用を指向した大学, 研究所, センターの役割分担およびR&D体系をほぼ確立した.

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工業製品に対する市場の多様化に対応するため, 変種変量生産に対応可能な生産システムが提案され, 工業製品の生産においてプロジェクト手法が必要となってきた. 一方, 工業製品の生産やそのシステムの研究開発のグローバル化により, 技術開発力の海外移転は急速に進んでいる. 本研究では, このような社会的背景から, 日本の企業・大学とシンガポールの国立研究機関・企業による国際共同技術開発を事例に, 技術移転プロジェクトにおける, 1) 参加目的, 2) 契約, 3) 設計・製造, 4) 技術レベルの相違, 3) 技術・生活文化などの違いから発生した問題とその解決法が述べられている. また, 技術移転を円滑に遂行するために, 優れたプロジェクト・マネジャの育成の必要性とその方法について提案されている.

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本研究の目的は, 組織における事故発生の構造をシステム論的に解析し, 今後のプロジェクトマネジメント段階での予防アプローチへ貢献することである. まず安全問題には多領域にわたる学際的なりスクマネジメント研究の必要性があることを指摘する. 本研究では安全問題の中から「組織事故」を取り上げる. 組織事故を予防するためには, プロジェクトのライフサイクルにおける「概念作成」,「定義既定」の段階で,「局所的に存在する潜在的な危険を認識させ, 理解すること」が不可欠であり, システム設計段階で事故予防のための診断が必要であることを示す. その際, 組織事故を従来の人間信頼性モデルに加え, ポリエージェントシステムの考え方に基づくモデル化が有効であることを主張する. 最後にケーススタディを用いて検証, 考察を行う.

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近年, 市場の変化が激しく, 成熟した消費社会において, 商圏における消費者の嗜好, 消費行動, ライフスタイルなどが多様化・個性化している. このような状況で, マーケティング戦略, 特に新店舗進出を考える際, 消費者の行動や価値観を無視することはできない. 一方流通業界における新規店舗開発業務のなかで一番難しい業務の一つが, 新規店舗の販売額予測である. そこで, 本研究では, まずアクセスのしやすさを考慮した販売額予測モデルを構築した. さらに店舗選択に関する消費者の選好構造を明らかにし, 消費者の選好を考慮した販売額予測を行なうための商圏モデルおよび購買モデルの構築を行なった. 商圏分析の一つとして消費者の選好を明らかにするためにコンジョイント分析を行なった. 販売額予測モデルに際しては関東から60店舗を抽出し, 重回帰分析によりモデル構築を行なった. さらに検証用店舗を用いてモデルの妥当性を検討した.

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法人におけるプロジェクトマネジメントの確立にとって有能なプロジェクトマネージャ (プロマネ) の養成が、キーファクタの一つであることは論を埃たない。ところがこれまでのプロマネ養成コースは、共通的な欠陥を持っていた。我々はその共通的欠陥を補う新しいプロマネ養成コースを開発し、実験的に試行しながら、あるべきプロマネ養成コースを探っていくこととした。本稿では、その概要をご紹介する。

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本稿は, プロジェクト・マネジメントのプロセスや方法論, 科学的研究ではカバー出来ないプロジェクト・マネージャの心の領域について述べたものである. プロジェクト・マネージャがプロジェクト期間中に遭遇するであろう問題に対処する時, 心のあり方はどうあるべきか?, 仏教哲学を通して考えようとしたものである. 筆者のプロジェクト・マネジメント経験を通して, 同時に教養としての仏教哲学を研究する中で, プロジェクトのライフサイクルで遭遇する幾多の不条理な問題が, ちょうど人生で同じように直面する問題と酷似しており, 不思議にこの2つの事柄が適合することに気付いた. この考えに基づいて, 本稿では釈迦の哲学である,「中道・四諦・八正道」が人間としての心のあり方として望ましいと言うだけでなく, プロジェクト・マネジメントにも有効であることを, 例をもって簡潔に伝えたいと思う. そしてプロジェクト・マネジメントに携わる方々の何らかの参考にしていただくとともに, プロジェクト・マネージャの心のあり方とプロジェクトの特質についてこれを契機に考えていただきたいと考えている.

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個人あるいは組織の創造力をいかにして最大限発揮させられるかは、21世紀の情報化社会の組織の競争力を決定づける重要な課題である。本研究は、「創造」という古くて新しい課題を取り上げ、その本質について、できる限り解析的な手段で掘り下げることを試みるものである。その方法は、「創造とは新しい情報の生産であり、かつ新しい情報は、既知の二つの情報の結合から生まれる」という仮説に立って、具体的な創造事例について、既知の情報A×既知の情報B=新情報N の形で整理し、情報の結合の形を体型化する可能性を検討する。創造事例は、科学技術、芸術、ビジネス、生活等無限にあり、この仮説はすべての分野で成立すると仮定しているが、本調査は大学生の創造的成功体験の事例を主に考察した。

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近年はプロジェクトベース学習 (project-based learning) と呼ばれている学習法が広く用いられており, 個人やグループにおける自己発展的な学習法として重要な位置を占めてきている. 千葉工業大学においては, プロジェクトマネジメントを学ぶ学生に対してプロジェクトベース学習の手法を採り入れた実験科目を設置している. 本報告では, 情報システム開発のプロジェクトマネジメントにおけるプロジェクトベース教育の実践方法について概説し, その効果について考察する.

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データ中心情報システム構築の方法 (DOA) は1985年の (株)データ総研の設立以降着実に実務の世界で実践され, C/S システムの普及およびネットワークコンピューティング時代の到来とともに情報システム構築の方法としてかなりの実効を挙げてきたと捉えられる. 従来の情報システム構築の方法から発想の転換を求められる点で DOA教育は早期に実施する方が望ましいと考えられる. 本研究は, まだ情報システム構築の実務経験のない学生に DOA の本質を理解させることを狙いとして実務の世界に入る前にDOA教育を実施することを計画し, 若干の考察を行なった.

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プロセスによる管理だけでは、プロジェクトは成功しない。プロセスに加え適切な技術を採用することも重要である。その代表的な例が管理図表の選定であり、適正でない管理図表の使用は管理のタイミングの見逃し、アクションのもれが発生しプロジェクトを混乱させる。日常の進捗管理には生産管理における流動数を管理するタイプの管理図表が適している。流動数曲線タイプの管理図はプロジェクトの固有技術に詳しくない管理者、および顧客への報告、さらに顧客によるプロジェクトの管理にも適している。日々の到達目標を明確にでき、実績の遅れ量、遅れ日数、完了時点での遅れ予測も容易に把握できる。実際の管理会議における指導事例から幾つかの計画のパターンと、実績のパターンを紹介し、管理の要点について論じている。

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ソフトウェア開発プロジェクトは, 固有の側面 (例えば開発手法等) も持っていれば, プロジェクト一般に共通する側面 (問題点や対応策) も持っている. 本稿では, ソフトウェア開発に固有な手法であるクリーンルーム手法を取り上げ, それが, 仕様通りに稼動する, 所謂バグのないソフトウェアを作り上げることができること, しかもそれを生産性を上げつつ達成できること, 更には仕様変更に対しても「対応可能」である等という固有な側面を概観した上で, 最後の点「仕様変更に対して対応可能であること」に関しては基本的な制約があり, これはソフトウェア開発プロジェクトの問題としてではなく, プロジェクト一般に関する問題として, 意識的にプロジェクトマネジメントの変更管理を適用することによって, よりよく対応可能であることを示す. 具体的には, 「簡単な」変更の及ぼす「甚大な」影響をひとつの例で見た上で, インクリメンタル開発のいくつかの典型的な局面でどのような対応策がそのようなリスクを軽減するか, どのような変更が, クリーンルーム手法等所謂ソフトウェア工学の手に余るところであり, プロジェクトマネジメントの意識的な適用が不可欠であるかを示す. かくして, [高品質のソフトウェアを生産性を上げつつ作成する] ソフトウェア開発に固有なクリーンルーム手法が, より一般的なプロジェクトマネジメントという技術を意識的に適用することにより, その固有手法自身の観点の発現を押さえ, より頑健に適用可能となることを示す.

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工業化時代における企業組識モデルはツリー構造であり、またその意思決定プロセスも階層的権威構造の中で進行していた、すなわち、上級経営者は従属経営者が実行するより広い知識スパンを持つヒエラルキー組織であった。情報化時代の企業内意思決定プロセスは、WWWによる1階建のハイパーリンク構造 (ハイパラルキー構造) 上の知識交換によって遂行されることになる。ハイパラルキー構造の意思決定プロセスは、どんなモデル構造を持ち、どのような行動原理をするか、この行動結果 (ビジネス・パフォーマンス) をどのように評価するかが確立していないのが現状である。我々は未だ、情報化社会を十分に知覚し、望ましい行動原理を持ち、社会の公器として存在できるェンタプライズの参照モデルを獲得できていない。この報告は、1) ハイパーリンク上の分散化意思決定の複雑さを認識し、2) 複雑化するビジネス・プロジェクトを遂行するハイパラルキカル意思決定プロセスを実装できる、エンタプライズ・ビジネス・モデルのフレームワーク/アーキテクチャを提示し、3) バランスドスコアカード使用しプロジェクト・マネジメントを戦略的持続的に改善するダイナミック・モデリングについて述べる。

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中国並びに東アジアのタイ通貨危機に至るまでの急成長は『世界の成長センター』として、国際経済の持続的な発展を担うものとして過大な期待と役割を果たしてきた。東アジアの急成長は過去の発展途上国の経済発展のパターンとスピードに革命を齏したかに見えた。その発展は外国資本による輸出産業の移植に負うところが大きく、外資ならびに民族資本の更なる投資と成長のボトルネックとしてインフラサービス、特に電力の需給ギャップが顕在化するに至った。途上国政府の財政にも国際機関・先進国の援助余力にも限界があるなか、所謂『民活インフラ』としてPFI (Private Financial Initiative) が脚光を集め、特に93年の世銀報告『東アジアの奇跡』は、この流れを決定づけたといってよい。現在、ビジネスの現場では多くの既存・仕掛かりPFI案件が挫折し或は条件再交渉を迫られている。既存国有資産の『民営化』からスタートしたラテンアメリカの『民活インフラ』と異なり、東アジアのPFIは産業需要に促されて国民経済が負担可能な電力料などインフラタリフと乖離した料金設定が外貨建で設定された新増設のケースがほとんどで『民活による効果』の指標としての "Value for Money" の規準に照らしても従来の公共事業としてのインフラコストより高いものが多い。筆者は予て東アジアの急成長を "Accelerated Growth" と名付けてきたが、アクセルを踏んだのは国際経済の持続的発展の為に『成長センター』を必要とした先進諸国であり、東アジアはその流れに巧く乗って急成長したという反面と、そのツケを否応なく払わされたという両面をもつように思われる。それらの点を主に外資による電力事業 (IPP Independent Power Producer)に例をとり概観し、出来れば今後の可能性をPFIからPPP (Private Public Partnership)へという流れの中に求めてみたい。

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PFI事業を選定するにあたっては、事前にその価値を評価する必要がある。PFIで推進される事業は、そのライフサイクルが長期にわたるものが多く、必然的にリスクや不確実性を内包しており、これを定量的に測定してプロジェクトの価値を評価する必要がある。ここでは、PFIで推進されるプロジェクトのリスクや不確実性の測定に、オプションを用いた定量化手法を適用する場合の可能性と課題について述べる。

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PFIが新事業機会として注目されている。持続的成長を支援する公共財需要は多様化し増大しているが、PFI中核企業の提案力が脆弱であり、事業リスク負担についても消極的である。PFI推進課題は多いが、行政と企業の境界に展開される情報通信、クリーンエネルギー、老人介護、地域開発など 21世紀型ビジネスとして公共と民間事業の境界に創造される特殊ドメインであり、高度の知識ビジネスである。PFIの基本スキームはプロジェクトコンテキストによる標準化が可能であり、学際的な知識体系の整備が急務である。

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