BOPビジネスの核心は「ビジネスを通じて、貧困問題を緩和する」ことである。つまり社会性と経済性の融合が望まれている。本稿では、パート1において以下の2点を論じる。第1点は、BOP層の社会ニーズの分布を紹介し、このニーズを満たす企業行為が二種類に分けられることを指摘する。一つは企業がさまざまなステークホルダーの声に対処し、周辺事業として行う受動的BOPビジネスである。もう一つは企業がBOP層のペナルティを内部化し、本業に結びつける能動的BOPビジネスである。第2点は、BOP層における企業活動は、受動的BOPビジネスから一歩踏み出し、能動的BOPビジネスへと変換していく潜在的可能性が存在していることである。パート2において、住友化学のオリセットネット事業の事例を考察し、住友化学は1960年代からマラリア撲滅活動に取り組むなかで、現在まで三段階のビジネスプロセス(受動的BOPビジネス→能動的BOPビジネスのBOPバージョン1.0→能動的BOPビジネスのBOPバージョン2.0)、三種類のビジネスモデル(支援型→市場主導型→生産主導型)の転換を経てきたことを明示する。さらに、各BOPビジネスモデルの転換のキーファクターが何かを考える。最後に住友化学の事例をもとに、能動的BOPビジネスにより「共通価値」が生まれる可能性を論じる。

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ブラジルにおいて日本の文化や言語に相対的に精通していると思われる日系人は、「第三文化体」として日系進出企業の競争優位に資する可能性を秘めた存在であると考えられる。しかし、先行研究によると、日系企業における日系人に対する従来の人的資源管理は、必ずしも効果的とは言えないものであった。そこで、本論文では、筆者の在ブラジル日系企業へのアンケート調査に基づき、その人的資源管理の現状と課題について、「日系人の活用」という視点を中心に考察する。調査の結果、日系企業は、自社の日系人社員の中に「勤勉・誠実・時間に正確」といった特性を見出していることが分かった。また、「日本語能力」や「定着率」「忠誠心」などの面でも満足しているように思える。しかし、かねてより指摘されてきた「現地化の遅れ」や「グローバルなキャリア機会の欠如」については進展の様子が見られなかった。さらに、日本語能力手当を支給しているケースは殆ど皆無で、日本語能力向上のための支援策等を講じている企業も少数派であった。他方、予想に反して「デカセギ帰国者」を「経営幹部・管理職・ホワイトカラー」として採用した経験がある企業は半数近くに達した。日系企業がデカセギを通して日本語能力の向上や日本文化の体得など「質的変容」を遂げた日系人に「第三文化体」としての可能性を期待している様子が窺える。こうした中、今後日系企業は上記諸課題への対応を通して「エンプロイメンタビリティ」(選ばれる雇用主となるための企業としての魅力度)を強化し、マイナスイメージの払拭に努めねばなるまい。また、日系企業は日本とブラジルのパイプ役としての日系コロニアの重要性を再確認すべきである。一方、コロニア側は、デカセギで「質的変容」を果たした日系人を巻き込み、コロニアの再活性化を図るとともに、「第三文化体」の供給拠点としての存在意義を示す必要があろう。これら諸問題の解決は長期的視点によるアプローチを必要とするものであり、現地法人への権限委譲が問題視され、駐在員が数年単位で交代する現況下においては、一子会社の責任に帰されるべき事項ではありえない。すなわち、日本企業の本社・ブラジル現地法人と日系コロニアが連携し、win-winの関係構築に取り組むことが望まれるところである。

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本稿では、自社の持つ優位性が弱まっている既存事業とまだ市場が確立していない新規事業という2つの事業をもつ中小企業のケーススタディを行い、既存事業の収益性の悪化により、既存事業の方ではなく、生産性の高い新規事業の方で国際化を行うことで、事業構造の再編成を図り、経営を立て直した意義について問う。中小企業においては、二つの事業をもつ時には、資源制約上どちらかの事業に注力する必要があり、その際、収益性が高く、生産性の高い新規事業の国際化をする妥当性について検討を行った。

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本稿の目的は、日本企業による研究開発国際化の特徴を明らかにすることである。より具体的には、日本企業が海外で研究開発拠点を設置して研究開発活動を行う際に、ホスト国環境として何を重視し、どのような特徴を有する国において積極的に研究開発活動を行っているのかを明らかにすることである。そのために本稿では、日本企業の海外研究開発拠点についてのデータを用いて分析を行った。これまで研究開発の国際化に関する先行研究の多くが、産業レベルもしくは企業レベルでの分析を行っており、研究開発拠点レベルのデータを用いた分析は非常に少ない。本稿は研究開発拠点レベルのデータを用いることで、これまでの先行研究による分析結果を補完し、日本企業の海外研究開発活動についてより詳細な知見を得ようとするものである。日本企業の143の海外研究開発拠点についてのデータを分析した結果、まず全体的な傾向として、日本企業が海外で研究開発を行う際には、ホスト国におけるイノベーション活動の程度よりも、市場の規模を重視しているということが明らかになった。この分析結果は、日本企業が海外研究開発において新技術の獲得よりも既存技術の活用を重視しているという先行研究の指摘と整合的であるが、現在においても依然としてそのような傾向が強いということを示している。また、国際ビジネス経験が豊富な企業であるほど、イノベーション活動が活発に行われているホスト国において大規模かつ積極的に研究開発を行うという仮説は支持されず、日本企業が国際ビジネス経験を蓄積したとしても市場重視の傾向が変わらない可能性もあるということが示された。これは、日本企業の国際ビジネス経験の乏しさを日本企業による研究開発の国際化が遅れている原因としてきた先行研究の主張と異なる分析結果である。これらの分析結果に基づき、本稿では、国内における密接な企業間関係という視点から、日本企業による研究開発国際化の特徴を考察した。

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多国籍企業が海外展開していく活動の中でも、最も本国に集中する傾向があるとされてきた研究・開発機能の国際化が著しく進んでいる。本稿の主目的は、海外拠点における製品開発機能の形成に影響する要因を議論することである。現地開発機能の形成は、どのような場合促進されるのだろうか。中国のように市場の規模が大きければより速やかに現地開発機能を育成することになるのだろうか。それとも、初期に大規模の設備投資を行い、環境が整ったほうがより現地開発機能が形成されやすいのだろうか。このような疑問に答えるために、本稿ではデンソーのインド、中国、タイ、韓国、米国、イタリア拠点の事例研究を行った。同じ親会社から生まれた6ヶ国の海外拠点が、それぞれ置かれた環境の中でどのように開発機能を形成してきたのかを比較分析する。分析を通じて、海外拠点の開発機能形成に影響を与える諸要因を検討し、既存の理論を補うことが本稿の主な狙いである。事例分析の結果は、以下の2点にまとめられる。第一に、既存研究が提示している現地開発組織の立地要因は、組織が出来上がった後の機能形成まで説明することが出来ない。第二に、6つの事例を比較した結果、新規顧客に対応する現地拠点のほうが高い現地開発機能を形成していく傾向が見られる。

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本研究は日本の製薬企業の国際展開に対して、海外企業とのアライアンス形態と自社の保有資源がどのように影響を与えるかについて、明らかにすることを目的とする。本研究の仮説とフレームでは第1に、海外企業とのアライアンス形態について、アライアンス先の種類(海外製薬企業/海外バイオベンチャー)、アライアンスが行われる価値活動(技術/販売・マーケティング)により国際展開への影響が異なると仮定している。また自社の保有資源については、従業員数、国内売上100億円以上製品、研究開発職比率、国内M&Aが、それぞれ国際展開に影響を与えると仮定している。それらを検証するために、本研究では43社の日本の製薬企業に対してアンケート調査を実施した。アンケート調査の結果は前述のアライアンス形態の違いにより、4つのモデルにより定量分析を行った。さらに、アンケートに回答した企業のうち、技術アライアンス、販売アライアンスともに積極的に実施している2社の回答者に対して、インタビュー調査を実施した。本研究の結論としては、第1に、日本の製薬企業の国際展開については、低分子化合物分野では自社資源による展開、バイオ技術分野ではメタナショナル経営というように技術分野により国際展開モデルが異なっている。第2に、メタナショナル経営による国際展開を目指すバイオ技術分野においても一定の自社資源を保有することが前提になる。第3に、日本の製薬企業は、海外バイオベンチャーとのアライアンスでは提携管理など研究開発の川下分野で強みを発揮している。その際のアライアンス形態としては、完成度の高い製品を導入する形を取っている。本研究は定量分析を中心に研究を進めてきたが、限界点も存在する。第1にサンプル数が43社であり、分析結果の普遍性には限界があることが挙げられる。第2に過去5年間の海外売上の増加により国際展開を測定しており、各社の国際展開の段階について、個別回答を求めていない点が挙げられる。第3に、各社の個別の技術/販売アライアンス内容については、十分に議論されていない点が挙げられる。これらの限界に対し、本研究ではインタビュー調査を加えた簡易的な三角測量を試みているが、今後はより詳細な調査項目を含めた定量分析を進めるほか、ケーススタディーを通じた濃密なデータの分析を行い、研究結果の堅牢性を高めることが求められる。

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本論文は海外拠点における生産システムの進化について分析している。既存の多国籍企業の研究では、本国で獲得した優位性を移転することで企業が海外展開を行うと考えられてきた。特に日本企業の海外移転の研究においては日本的生産システムを優位性とみなし、本国工場の生産システムをどのように海外に持ち込むかが議論されてきた。本研究では、現代自動車の中国における生産移転を事例にし、海外生産システムの進化について分析する。現代自動車は国内で環境制約のために実現することができなかった生産システムの理想を中国の北京現代工場で実現させた。生産システムを移転するとき、そのあるべき姿を本国の工場に限定するのではなくそれ以上を目指すこと、そのために本国の工場との関係を一定部分で断絶することで、海外拠点における生産システムが進化し得るのである。

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本稿の目的は、まず戦後に対日進出を果たした外資系製薬企業2社をとりあげ、その長期にわたる在日経営プロセスを明らかにすること、次にその2社の比較を行うことで、外資系製薬企業の在日経営に関する特徴を導き出すことである。事例対象としては、合弁形態で参入したメルク社(米)、日本の大手製薬企業と関係を持たず単独で事業展開を進めたシエーリング社(独)をとりあげた。なお、これら企業が日本市場でどのようにして「社会関係資本」を活用したのかという点に注目して、その在日経営のプロセスの解明ならびにその比較を行っている。具体的には、外資系製薬企業がいかにして自社外部の要素、特に事業展開に密接にかかわる医師との関係を構築し、医師の社会的ネットワークに埋め込まれた情報や関係性などといった資源を活用したのかという点に注目して事例分析と事例の比較を行った。このように本稿は複数事例の歴史を一定の観点から比較する、比較経営史の手法にのっとり考察を行っている。2社の事例からの発見事実をまとめると以下のようになる。第一に、外資系製薬企業は医師たちと主に学術的情報の提供と共有を基礎にして信頼関係の構築を図った。そしてそうした信頼関係を通して医師の社会的ネットワークに埋め込まれた情報や関係性を活用することができ、新薬の市場への導入とその普及を継続的かつ円滑に行ってきた。すなわち日本市場で「社会関係資本の活用能力」を創り出すことで、日本での持続的成長を実現した。第二に、社会関係資本の活用のために子会社の能力の向上が不可欠であった。そのために各社は自身が有する知識を日本子会社に移転していった。最後に日本での様々な社会関係資本の持続的な活用、そしてそれによる持続的成長には、各外資系製薬企業の日本への参入戦略ならびに企業戦略が影響してきた。

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グローバルビジネス環境がダイナミックに、かつ急激に変化する中、本国と海外において良い業績を上げられる人材を選抜、育成し、そして留めることは、多国籍企業にとって最も困難な課題の一つである。先行研究では、海外駐在員が成功を収める為の多くの予測因子を提示しているが、多くの場合それらは非整合的で、コンセンサスが得られていない。また業績が測られているわけではない。さらに、これらの研究は、主にアメリカ合衆国、北西ヨーロッパのサンプルを対象としており、調査結果を東アジアなどを含めた他の地域に一般化する事はできない。本研究の目的は、海外駐在員の選抜過程に関連して、個人的属性の差異と、業務に関係ない属性の差異を調査し、職務業績を予測する際にそれらの予測因子としての妥当性を提示することである。個人的属性には、海外駐在経験、語学力、出発前の赴任国での勤務希望等が挙げられ、業務に関係ない属性には、家族状況がある。本稿では、Tung(1981)が提案した海外派遣者の選抜に使われるコンティンジェンシー手法をさらに発展させ、海外派遣者の職位ならびに派遣タイプの調整的役割を研究する。アンケートを行い、ASEAN諸国(シンガポール、マレーシア、フィリピン、タイ、ベトナム、インドネシア)の日系企業の子会社(37社)で働く435人の日本人駐在管理職のデータを用いて、重回帰分析を行なった。先行研究と一致して、海外駐在経験、英語力、出発前の赴任国での勤務希望は、ASEAN諸国の海外駐在員の職務業績に影響力を持つとの結果が示された。研究成果から、先行変数と海外派遣の成功との間の関係は、海外派遣者の職位により影響を受けているということから、Tung(1981)の手法をサポートする結果となった。対照的に、派遣のタイプは、この関係に影響を及ぼしていないようである。他の国々に関して行われた調査結果を一般化せずに、日本企業のデータを用いた実証研究結果を用いて、日本の多国籍企業が海外駐在員を選抜する基準をより確固たるものとする為に、多国籍企業によって使われている選抜基準やツールに関する含意も議論される。

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中国へ進出している日本企業の多くは人材マネジメント(HRM)の問題に直面しており、現地市場を熟知し高度なマネジメント能力を持つコア人材の育成と確保は、競争優位を高める際の重要な課題である。多くの日本企業では、人材の内部育成・内部調達をはじめとする日本的なHRMを行い続けている。中でも、社内労働市場によるコア人材の長期内部育成を行うことは広く知られている。対して、中国の労働市場は人材の流動性が高いため、内部育成によるコア人材の確保は難しく、高度な知識を持つ人材を外部調達で確保していることが指摘されている。本稿では、中国において、内部育成によるコア人材の確保を行っている日系中小企業の事例を取り上げ、そのコア人材の育成と確保のメカニズムを明らかにする。この日系企業では、内部育成によるコア人材の確保という日本的なHRMを、離職率が高い中国でも機能させている。人材の流動性が高い状況においても、社内教育に継続した投資を行い、中国に適合した教育システムを開発し、教育された優秀な人材が組織に残るような人材保持制度を創り上げることによって、内部育成によるコア人材の確保を実現可能にしている。特に、育成した人材を確保するためには、信頼関係に基づく心理的契約を構築する努力が重要である。今後、生産の海外移転が加速する中で、経営理念や事業方針を現地の状況に応じた形で浸透させるためには、その架け橋となる現地人コア人材の重要性が高まるだろう。中国において人材の育成と確保を行うためには、日本的なHRMの仕組みや人事制度を現地に適応させることが考えられる。

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