グローバルR&Dに関する既存研究のほとんどは、これまで本国本社に集中していたR&D能力を、いかにして海外拠点に移管・蓄積するのかに注目している。しかし、海外拠点の設立形態や経緯が多様であることを考えると、グローバルR&Dの合理化を図る上では、海外拠点への開発能力移転のみが課題となるわけではない。本稿は、グローバル自動車部品メーカーであるデンソーの事例を用いて、海外拠点の設立形態によって製品開発機能のグローバル化における課題がいかに異なるのかを探る。事例分析の対象として、デンソーのイタリア、韓国、アメリカ拠点と日本本社との製品開発分業を取り上げる。それぞれ買収、合弁、単独出資進出と言った経路で設立された現地拠点が現地顧客対応のために本社と行っている開発分業の在り方を詳述することで、進出形態による開発分業の違いを明らかにする。結論としては、単独出資進出で設立された海外拠点の場合は、カスタマー志向品の開発をいかに本社から現地拠点へと分散させるかが課題となる一方、M&Aによる設立の場合は、標準志向品をいかに本社へと集中させるかが課題となることを指摘する。

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本稿は、本国本社から海外子会社への出向者(海外派遣社員)の増減と海外子会社のパフォーマンスの関係を定量的分析から明らかにした研究である。これまでの既存研究では、海外子会社のパフォーマンスを上げるために海外派遣社員を増やすべきなのか、減らすべきなのかについて、明確な結論が出されていなかった。本稿はその原因が、既存研究において「複数年度のデータを用いた海外子会社の変化に対する定量的分析が行われていなかったこと」、「海外派遣社員が海外子会社のパフォーマンスに与える効果のタイムラグが考慮されていなかったこと」、「海外子会社のビジネスライフサイクルが考慮されていなかったこと」にあると考え、これらを踏まえた上で日本企業の海外子会社を対象とした定量的分析を行った。その結果、ビジネス成長期という条件下において、海外派遣社員の増加率と海外子会社のパフォーマンスには正の相関があることが明らかになった。また、海外派遣社員の増加には、タイムラグを持って現れる効果があることも明らかになった。

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本稿はモジュラー型製品を差別化するため、製品の中核・一般・顧客仕様サブシステムの内部構造と製品戦略を企業の資源と環境に合わせ、どのように組み合わせれば良いのかという問題意識を設定した。この問いに答えるため、韓国の現代自動車・タタ大宇および中国の一汽解放・中国重汽・春蘭汽車を取り上げ、事例研究を行った。その結果、モジュラー型製品を差別化するためには、企業の資源と環境に合わせ、中核・一般・顧客仕様サブシステムの内部構造およびプロダクトアウト戦略・マーケットイン戦略・カスタマーイン戦略を組み合わせる必要があることが明らかとなった。本稿の先行研究への貢献は、次の2点である。第1に、本稿ではモジュラー型製品の差別化の対象をサブシステムまで広げ、中核・一般・顧客仕様サブシステムをどのように差別化すれば良いのかを示した。先行研究では、主にユニットを対象にモジュラー型製品の差別化に関する議論が進められてきた。そのため、製品システムの上位階層にあるサブシステムの差別化をどのように進めれば良いのかがあまり明らかにされてこなかった。そこで、本稿ではモジュラー型製品の差別化の対象をサブシステムまで拡大し、企業の資源と環境に合わせ、サブシステムをどのように差別化すれば良いのかについて論じた。第2に、企業の資源と環境に合わせ、中核・一般・顧客仕様サブシステムの内部構造と製品戦略を組み合わせることで、これまで見えてこなかった製品差別化の形態があることを明確にした。先行研究では、モジュラー型製品を差別化するためには、中核ユニットをクローズド型にし、ブラックボックス化する必要があるとされてきた。そのため、中核サブシステム以外のサブシステムについては、内部構造と製品戦略をどのように決定すれば良いのかについて、必ずしも充分な検討が行われてきたとは言えなかった。そこで、本稿では企業の資源と環境に合わせ、サブシステム別にオープン型とクローズド型およびプロダクトアウト・マーケットイン・カスタマーイン戦略を組み合わせると、新しい形態の製品差別化ができることを示した。

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本稿では、BOPビジネスの源流を探求し、それが日本企業にあることを明らかにする。そこから、日本企業こそがBOPビジネスに適性・強みを有していることを検証する。そしてBOPビジネス参入の機が熟し、日本型BOPビジネス発信の時がきていることを主張する。日本企業がBOPビジネスに成功すると考えられる要因は、以下の5つ。(1)確固たる理念、(2)強い使命感、(3)長期的視点、(4)現場主義、(5)高品質な製品・サービス。これらの成功要因を考えると、欧米企業に比べて、日本企業のほうがBOPビジネスに対してはるかに適性を有していることが明らかとなる。

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1979年の中国における経済改革開放後、中国の家電産業は大きな発展を遂げた。2010年現在、中国の消費者のニーズの多様化に伴い、顧客のニーズに応えた高品質の製品を低コストで生産できるか否かは、企業の存続に関わる最も重要な課題となっている。そこで本稿では、顧客の多様なニーズにあわせ、ユニークな製品を提供しているハイアール・グループの人事管理に注目した。ハイアールでは、研究開発者に対して、迅速に顧客のニーズに応える製品を開発させるために「競馬経」式人事管理を実施している。ハイアールの研究開発者むけの「競馬経」式人事管理の特徴である「競争・公正」の内容を明らかにし、その根底に流れる「競争・公正」を支えるメカニズムを考察することを目的とする。本稿では、多くの研究者の先行研究と筆者自身による現地ヒアリング調査の結果を踏まえて、ハイアールの研究開発者を対象にした「競馬経」式人事管理を支える価値観やその効果について考察している。その結果、次のような結論が得られた。まず、「競馬経」式人事管理は、様々な人事施策が工夫されて「公正」を体現している。従業員の実績や仕事成果を根拠として選抜を行ったり、ランキングをつけたりして、従業員間の「競争」を誘引している。また、これらの特徴の上に、研究開発者たちを具体化された「公正」の下で「競争」させることによって、その「競争」の結果として、従業員の自己有能感をもたらすメカニズムがはたらいていることを導きだした。

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今日、EUの環境政策においては環境規制に経済政策を統合する動きが生じている。欧州の新しい環境規制「REACH」では「ニューアプローチ」や「予防原則」といった新しい概念を導入、産業界や消費者の反応を見ながら法規制を制定するといった手法が取られている。本稿では不確実化・不透明化する欧州の環境規制において、化学企業が製造する製品(化学物質)が規制される可能性がある場合、どのような企業行動をとるべきかを検討する。1997年に米国で「Our Stolen Future(奪われし未来)」が出版され、内分泌かく乱物質(環境ホルモン)が大きな話題となった。可塑剤(DEHP)はその候補物質に挙げられた為、欧州大手可塑剤メーカー2社はDEHPの製造を中止した。OXENO社は「選択と集中」という戦略で代替品(DINP)を増産したが、BASF社は「安全性が疑わしい製品は製造中止」といった「企業理念」に基づいた企業行動を実施した。ここでBASF社は「将来、REACH規制でDEHPが規制対象となる可能性が高い」と予測していたと考えられる。その後REACH規制でDEHPが規制されたが、欧州市場は既に代替品(DINP)にシフトしていた為、欧州化学品庁は「DEHPの規制は市場に対しても大きな影響はない」と判断したものと思われる。BASF社は「将来、規制されるか、されないか」という潜在リスクを持つのではなく、潜在リスクのない企業行動を取ると共に、より安全性の高い可塑剤の開発に着手する事を公表し、ステークホルダーに対して「環境経営」という企業理念をアピールしたのである。不確実で不透明な環境規制に対処する企業行動として「環境経営」といった企業理念から方針を決定し行動することが重要であり、それが結果として規制の方向性に影響を与えることがある。BASF社の事例から、複雑化あるいは不確実化・不透明化する環境規制に受動的に対応するのではなく、潜在リスクのない企業行動を考えるべきである事が分かった。新しい欧州の環境規制は他地域にも発展して行く可能性が高い。多国籍企業は欧州の環境規制に今後とも注目し、企業行動を考えるべきであろう。

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商業銀行は投資銀行に比べ、業務の現地への密着度が高く、外国人主体の経営は困難とされてきた。中でも、一般に個人及び中小の法人向けの取引を対象とするリテール業務は、世界展開が特に難しいとされる。多国籍リテール銀行業務の理論化では、競争優位の源泉は自国で培われた経営管理能力やマーケティング力、さらに、低い限界コストでこれらを海外に移転・活用できる能力にあるとされた。また、サービスを特定の顧客層に適応させる調整力や支店の立地選択、広告宣伝に関わる知識・スキルが重要な要素であることも指摘されている。しかし、こうしたこれまでの研究はプロダクト・ライフ・サイクル理論を視座としており、金融先進国として優位性をもつ米国の金融機関の活動が主な対象であった。自国の先進市場で開発・提供した金融商品・サービスの他国への移転は検討されているが、優位性をもたない国や地域からの知識の吸収は考慮されない。さらに、自国で培われた能力の海外への移転がどのように行われ、活用されるかについての分析もなされていない。本稿ではリテール展開において、市場の規模が小さく、政治経済的に不安定な香港に本拠をおきながら、多国籍展開に成功したHSBCを事例研究の対象とする。多国籍化のプロセスを、国際的に移動するマネジャーの存在に注目しながら明らかにすることを目的としている。研究にあたり、多国籍企業組織論の枠組みの中で研究されたグローバル・マトリックス組織や、トランスナショナル組織におけるカントリー・マネジャーと比較分析する。トランスナショナル組織には、世界規模の効率、各国のニーズへの柔軟な対応、世界規模の学習という相矛盾する要件を同時に満たすことが必要とされる。この中で、カントリー・マネジャーは、各国政府からの様々な要求に応えながら、世界の競合企業に対して市場の地位を防衛し、顧客ニーズに対応することを求められてきた。こうしたカントリー・マネジャーに対し、本稿ではHSBCのインターナショナル・マネジャーの役割、選考・育成プロセス、キャリアパスを検討し、メタナショナル経営研究の中で議論されるナレッジのキャリアー、ナレッジを集める役割を果たすマグネットの具体例として示す。これは、今後発展が期待される、日本企業によるサービス分野での多国籍展開の成功要件についても示唆となると考える。

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本研究は台湾と日本の両国における1970年代生まれの消費者を研究対象とし、両国の消費行動にみられる差異について比較する。本研究の結果は以下のようにまとめられる。(1)台湾と日本で、店舗環境要素が消費者の購買気分に与える影響の重要な要素である。(2)台湾の消費者が感じる楽しさは、消費者のとどまる意図、来店意図及び口コミ意図によって影響を受け、日本の消費者が感じる楽しさは,とどまる意図と来店意図によって影響を受けるが、口コミ意図には影響を受けない。(3)台湾の消費者は、数量性イメージは気分に影響されず、鮮烈性イメージに対してのみ楽しさ気分が影響し、消費者の楽しさ気分が高まれば高まるほど、頭に浮かぶ心理状況、考えがはっきりと深くなる。一方日本では、「注目」を通し、数量性イメージ及び鮮烈性イメージが影響されるので、感情が動くときに、比較的その頭の中のイメージに影響されやすい。(4)行動意図に対するイメージの影響:台湾の消費者のリアル性イメージは消費者の行動意図に影響するが、数量性イメージは行動意図に影響しない。一方日本では、リアル性イメージ及び数量性イメージが来店意図と口コミ意図にのみ影響し、とどまる意図と購買意図には影響しない。

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本稿は、半導体業界において新しいカテゴリーであるアナログスペシャルティーファンドリー(以下,ASF)について、その競争優位性と発展の可能性の検証を試みる研究である。従来のアナログIDM(Integrated Device Manufacture)企業に加えて、近年、アナログ半導体に特化したファンドリー企業が出現してきた。また、大規模先端ロジックファンドリー企業も世代の古い生産ライン(Fab)を利用してアナログファンドリービジネスに参入し始めた。このような3つの企業群で構成されるアナログ半導体セクターの中で、ASFが競争優位を獲得していくのか、その可能性について2つの手法を用いて競争分析を行った。一つは、ASFにとって市場参入機会とアナログ企業群間における脅威を明らかにする外部分析であり、もう一方は、資源ベースとアーキテクチャー議論に基づく内部分析の点から競争優位の能力を評価する。外部分析では、最近の電子機器用途に要求されるアナログ・カスタムICにおいて、ロジック半導体と同様に、製品をいち早く市場投入するため、アナデジミックスICの需要に参入機会が認められる。また、それを支えるアナログIPやEDAツールが急速に整備されてきた。しかし、大規模先端ロジックファンドリーの脅威が時間とともに増すと想定される。資源ベースに基づく内部分析からは、高度なアナログ特性をもつリニアICでは、アナログIDMの競争力は依然として揺ぎないとみられる。ASFは、きめ細かいアナログIPで大規模先端ロジックファンドリーに対して一時的ながらも競争優位性を出し、発展する可能性が示唆される。製品および工程アーキテクチャーに基づく分析からは、アナログ設計と製造に関するEDA手法が整備され、アナデジミックスICがモジュラー型アーキテクチャーで発展可能であることが確認された。さらに、アナログIPやPDKの向上が、従来の擦り合わせ作業に匹敵する価値になってきた。アナデジミックス製品においてアナログIDMと差別化を図る一方で、大規模先端ロジックファンドリーの脅威に対しては、集中戦略による先行優位が確保できるかどうかが勝敗の分かれ目になると推察される。ASFの競争優位性と可能性が確認されたが、アナログ半導体セクターの企業群内で成功するかは未知数である。今後、ASFの発展と個々の企業について検証していく必要がある。

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