近年、日本と日本企業の国際競争力の低下が指摘され、日本企業の成長戦略と国際戦略の再構築が望まれている。本稿は、以下の2点を議論する。1点目は、日本企業のグローバル展開において、新興国市場ボリュームゾーンと言われるマス市場の獲得に早急にコミットすることが、中長期の成功に必要であること。2点目は、その新興国市場ボリュームゾーン攻略の新たな戦略フレームワークとして、ブルー・オーシャン戦略が有望と思われることである。グローバル市場が成長する中、多くの日本企業が、新興市場(特に東アジア圏)の比較的ハイエンド層に注力して売上と利益を伸ばしてきた。本稿において、新興市場の中でも「ボリュームゾーン」開拓を早期に本格化する必要性を主張する理由は3点ある。1点目は、そもそものボリュームゾーンの大きさゆえであり、2点目は、新興市場内でこのボリュームゾーンをおさえた新興国の企業が次第に力をつけ、ハイエンド層における日本企業のシェアを奪う可能性があると思われるからである。3点目は、それを放っておくと、これらの新興国企業が格段のコスト競争力を維持しつつ、先進国に参入してくる潜在的な可能性もあるからである。これまで、日本企業の国際競争力の源泉は、オペレーショナル・エクセレンスに支えられた「ものづくり力」と言われてきた。今後、日本の国際競争力を再強化するには、「ものづくり力」の定義をさらに広く見直すことと、戦略構想能力の強化の2点が必要と思われる。本稿では、新興国市場ボリュームゾーン攻略に向けての、戦略構想能力の強化を中心に議論し、その際の理論的フレームワークとして、ブルー・オーシャン戦略の有効性について検討する。まず、既存の主要戦略フレームワークとして、ポジショニング戦略、リソース・ベースト・ビュー、ダイヤモンド・フレームワーク、イノベーションのジレンマを検討し、新興国市場ボリュームゾーン攻略に必要な戦略の要件を抽出する。つぎに、その要件を比較的満たし得る戦略フレームワークとしてブルー・オーシャン戦略を検討する。最後に、日本企業がボリュームゾーンで成功した事例として日系大手素材企業A社の事例を紹介し、ブルー・オーシャン戦略の有効性を議論する。

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インド自動車市場では、既存有力企業がインド進出後、既に10年を経過しているにもかかわらず、軒並み苦戦すると言う状況が続いている。本論文では、代表的既存有力企業であるトヨタ自動車の製品開発システムに焦点を絞り、この要因の一端を明らかにする。第1に、インド市場で、従来の良い物を安く(両立型)ではなく、品質性能をある程度割切る事により飛躍的な低価格を実現(割切り型)すると言う異質なコンセプトで造られた小型車の市場が生成していること。第2に、トヨタの高い製品開発能力の源泉の一部である「技術標準」と「系列部品メーカーの徹底した活用」がトヨタの技術に「下方硬直的な特性」を与えており、これが技術の下方シフトが必要なインドの割切り型市場では、トヨタが製品開発に手間取る要因のひとつになっている可能性が高いこと。以上が本稿の論旨である。

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本研究は、日本自動車メーカーのトヨタ、日産、ホンダを事例対象にして、中国におけるロジスティクス体制の構築プロセスを解明した。すなわち、日系自動車メーカーのロジスティクス・システムの構築メカニズムは、アセット型の日系物流事業者と現地系物流事業者の併用、現業委託の地理的分割と業務的統合、混合戦略によるモード選択を行うことによって、適切な物流能力を確保し、ロジスティクス・オペレーション体系を構築してきた。同時に、内外のロジスティクス要素技術を積極的に採用し、その巧みな組み合わせによってロジスティクス・システムの有効性と効率性を高めるというものである。本稿で解明した中国日系自動車メーカーのロジスティクス・システムの構築メカニズムは、高度成長を迎える新興市場における日本企業のロジスティクス戦略のあり方について有用な知見と示唆を与えるものと考えられる。

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本稿は、日本の製造業企業が、本国拠点と海外量産拠点とにどう研究開発活動を配置しているのか、実態を解明するとともに理論的な考察を行うものである。近年、日本の製造業企業は、海外での研究開発活動は高度化させつつあるが、我々はその論理はおろか、活動内容の実態についても断片的な知識しか持っていない。そこで本稿は、東アジアに国際展開する日系製造業企業33社に訪問調査を行い、(1)東アジアの海外量産拠点のうち、約6割が、工程開発や製品開発といった研究開発活動に乗り出していること、(2)その一方で、7割以上の企業では、本国に量産から基礎研究まで一式の技術を維持していたこと、(3)本国と海外の研究開発国際配置パターンについては、本国中心型、本国・海外分業型、本国・海外重複的高度化型の3パターンが存在することを明らかにした。さらに本稿は、国際化の背景にある論理を定性的データから探り、日系製造業の多くは、本国拠点は継続的に技術進化していくことを前提としており、海外は本国に足りない工数のカバーであったり、顧客適合、現地適合のための研究開発活動と位置づけられていることを明らかにした。ここから考察を深めると、本国拠点には継続的進化のための動的能力の高さを、海外拠点にはコスト競争力や資源の豊富さといった静的能力の高さを期待するという、日本企業に固有な、組織能力の質的違いに基づく国際配置の論理が抽出される。

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本研究の目的は、観光ビジネスの国際競争力を構成する諸要因を特定し、観光の経済効果に最も貢献する要因を究明することである。そのために理論的な分析とともに、グローバル観光産業の国際競争力モデルの構築および実証分析を行った。本研究では、Porter(1995)のダイヤモンド・モデルを基本的な理論的フレームワークにして、観光産業のオリジナルな産業特性を考慮し、観光ビジネスの国際競争力に影響を与える要因を以下のようにまとめた。(1)天賦的観光資源、(2)「つくり上げられた」観光資源、(3)観光需要、(4)関連支援要素、(5)観光目的地管理、(6)外部環境、(7)人的資源開発の7つである。観光の持続可能な発展において、これらの影響要因は競争次元において均等な役割を果たしているのではない。一般的に、観光ビジネスの国際競争力の獲得のためには、観光目的地における豊富な観光資源、優位性のある観光価格、絶好な立地条件などが競争の決定要因として重要視される。だが、様・々な国や観光目的地を考察すると、これらの要素は、必ずしも観光目的地の経済効果に結びつかないことが分かる。観光産業は、ホスピタリティ産業であると同時に知識産業であり、産業の国際競争力に影響を与える様々な要素の中で、ハード要素よりソフト要素が競争優位の源泉となる。本研究は42カ国のデータをベースに統計分析を行った。その結果、マネジメント能力の創造または発揮する主体となる観光人材の開発が観光の経済効果に最も貢献している「ドミナントな要素」である可能性が高いことがわかった。

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本研究は、現代の中国が自由市場経済に移行して、様々な企業形態が出現し、外資系企業の進出も急速に展開し、中国経済を構成している一部の企業群が先進国の自由主義経済体制の企業形態と同様の方向に向かいつつあるとみられる中で、各企業のマネジメント・システムの発展の方向性はいかなる道を辿るのであろうか、という素朴な疑問から出発している。一方、先進国のグローバルに展開している企業では、その「中核的な」組織構造あるいはマネジメント・システムが、同様の内容あるいは在り方に収斂してきているのではないか、という認識を持っており、したがって中国も今後同様の道筋を辿る可能性があるのではないか、ということを明らかにしたい、というのが問題意識である。さらに、この根底には、近代化、合理化、官僚制化は同意義としてとらえ、組織あるいはマネジメント・システムの中核的な部分においては同じ道筋を辿るという認識を明らかにしたいということである。本研究目的は、中国の建設業(牡丹江市)に焦点を絞って、建設業の規模別(資質等級別)そして職種別の相違が、公式組織化の程度に影響を及ぼすことを明らかにすることにある。そこで研究デザインとして、まず先行研究や理論研究から企業の規模と仕事内容の相違と公式組織化の程度の関係を仮説として導き出し、それを検証する手続きを採用した。研究方法は、公式組織化としての組織構造に対する従業員の意識をアンケート調査し、その分析結果に基づいてヒアリング調査をし、総合的に分析した。仮説1:企業規模(一級・二級・三級)の相違は、公式組織化の程度と正比例の関係にある。つまり、規模が大きくなる程公式組織化の程度が高くなる。仮説2:課業(ホワイト・カラー・ブルー・カラー)の不確実性は、公式組織化の程度と反比例の関係にある。つまり、不確実性が高くなる程公式組織化の程度は低くなる。(ホワイトカラー=高い不確実性、ブルーカラー=低い不確実性)分析結果としては、仮説1は、検証された。つまり、企業規模が大きくなる程公式組織化の程度は高くなる、と従業員に知覚された。第2の仮説も、検証された。つまり、職種別の確実性の程度が高くなる程公式組織化の程度は高くなる、と知覚された。以上の結論から推論されることは、企業経営のグローバル化が進んできている中、中国においても先進国の諸研究・諸理論(公式組織化・官僚制化・近代化・合理化)が一致する方向にあると考えられる。

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本論文は、ダイバーシティ・マネジメント(DM)についての議論に焦点を絞っている。ダイバーシティの本質を理解するために既存のさまざまな定義をまず考察し、研究枠組みにそった検討の結果、企業が組織外部と組織内部からの圧力要因に直面していることを明らかにした。多国籍企業の場合は、さらに広範な次元からの圧力に直面する。特に国内とは異なる外部環境、つまり進出国の歴史的、法律的、社会・倫理的、デモグラフィー変化的な要因が存在する。組織内部からは、競争優位、国際化、組織的同期化(isomorphism)という要因がDM導入に大きく影響している。既存研究をふまえ、DMの戦略的目標を探求した。ひとつの結論として、多国籍企業におけるDMの戦略的目標は、ただ単に組織的利益にのみに通ずるもののではなく、社会的利益を含めたものにつながるといえる。それはすべての持続可能性を確かなものとする。

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