本論考では多国籍企業によるグローバル・イノベーションのタイプに着目し、いわゆる「ローカル・フォー・グローバル」型イノベーションの現状について、研究・実践の両面から検討したい。今日の多国籍企業によるグローバル・イノベーション活動において、ローカル・フォー・グローバル型イノベーションは広く普及し、決して珍しいタイプではなくなった。しかも、今日においては、ローカル・フォー・グローバル型イノベーション活動の実態は必ずしも一枚岩的ではなく、環境条件に応じて多面的な側面を有することが明らかになった。しかしながら、グローバル・イノベーション分野における既存研究は、理論・実証の両面において、ローカル・フォー・グローバル型イノベーションのもつ多面性を必ずしも十分に捉えているとは言えない。そうした問題意識の下、本論考では、ローカル・フォー・グローバル型イノベーションに関する既存研究に特有の課題を簡潔に整理した上で、ローカル・フォー・グローバル型イノベーションの現状をより的確に反映しうると思われる、経営実践的観点からの研究アプローチ(managerial approach)の可能性について言及したい。

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新興国企業による先進国への海外直接投資が急成長している中、先進国企業に対する資本参加やM&Aが注目されている。企業が対外直接投資を行う際には、M&Aかグリーンフィールドかといった進出モードに関する意思決定が重要な課題である。既存研究における進出モードの影響要因に関しては、先進国企業の対外直接投資を対象としたものがほとんどである。そこで、新興国企業による先進国への投資に焦点を当て、進出モードに影響を与える諸要因を分析することが本稿の目的である。本稿は、2002年から2011年までの中国企業による対日直接投資を対象に、進出モードの影響要因についてロジット分析を行った。その結果、自国内で対内直接投資を受け入れ、外国企業との協力経験が豊富な中国企業は、日本に投資する際にM&Aの形態をとる傾向が高いことが分かった。また、日本の成熟産業あるいは斜陽産業に投資する際に、中国企業はM&Aの形を取る傾向があることが分かった。

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本稿の目的は、ビジネスモデルがどのようにローカライゼーションし、その過程で進化を遂げていくかを明らかにすることである。この課題を明らかにするために、ネスレ日本のネスカフェバリスタの事例を取り上げ、例示して、議論する。つまり、海外本社発のビジネスモデルが、日本のニーズや事情に合わせて、どのように現地に適応、すなわちローカライゼーションしてさらに成功を収めていくかを、最近の顕著な成功例であるネスカフェバリスタの事例を通じて、明らかにしていくことを目指している。本稿ではこの事例の詳細を提示し、さらに以下の点を考察した。(1)ローカライゼーションとして製品とビジネスモデルの2つの側面があったこと、(2)インスタントコーヒーを消耗品中心のビジネスモデルへ進化させたこと、(3)ビジネスモデルのローカライゼーションの条件として、グローバルマトリックス組織に、メタナショナル経営の特徴を組み入れ、支社の戦略的イニシアティブと本社との製品開発やビジネスでの調整活動のもと、ローカライゼーションは製品のみならず、ビジネスモデルについても支社の自由度が大きく、任されていること、を見出した。また、このような調整活動を行うために、創発的であり、論理的に本社を説得できる能力が、現地社員に求められる条件であった。

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現在多くの新興国の企業がクロスボーターM&Aを通じて、必要な経営資源を獲得しながら、急速な海外進出を試みている。ただし、新興国企業は経営資源や組織能力の蓄積が相対的に乏しく、M&A実施後も複雑・困難な経営課題に直面すると考えられる。本研究の目的は、このような新興国企業はクロスボーダーM&Aにおけて、どのように先進国企業を含む相手企業をコントロールし、必要な経営資源を獲得しながら、企業成長を実現しているかについて探求することである。本研究では、中国民族系自動車メーカーの吉利汽車(ジーリー)がボルボ・カーズとの間で実施したM&Aの事例を取り上げ、定性分析を行う。新興国企業のクロスボーターM&Aでは、相手側企業のビジネスモデルとの間の異質性の高さや、事業経験や組織文化の違いの大きなどの問題に加え、経営統合と戦略提携のメリットも同時に追求するという複雑・困難な課題に直面することが少なくない。こうした中で、M&A実施後の事業運営を軌道に乗せ、一定の成果を実現する上では、企業ガバナンスと戦略を迅速に定め、経営統合を部分的に実施する一方で、統合しない分野を明確に定めておくことが、重要であるという点が、本研究の主張である。本事例における事業展開はまだ緒に着いたばかりであり、現時点でその成否について断定することはできない。また、本研究では単一の事例研究という研究方法を採用しているため、本事例のその後の得られた知見を一般化し、理論化する上では、自ずと限界がある。そのため、今後は展開をフォローするとともに、他のM&A事例との比較研究も行っていきたい。

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米系MNCsの多くはトランスナショナル化しつつある。そこで米系MNCsの在外現法の自律的な行動には一定以上の制約がかかるようになっている。とくに過去に「進化」を経験し、時空間的な距離もあることで、独立的に独自の意思決定を行うことに慣れてきた日本現法では、リソースや方式等について都度MNCs全体との間で調整が必要な状況は新たな課題となっている。上記の課題解決に向けて、トランスナショナル化を前提にした日本現法とMNCsとの調整プロセスについて確認することが求められる。本稿ではトランスナショナル化の影響として、MNCsの意思決定の中枢が旧来の「本社」に固定されないこと、「調整」が前提となるために組織内での合理化は絶対的ではなく相対的であること、の2点に注目し、これらの捕捉に向けてルーマンによるコミュニケーションシステム論を分析視座とした。すなわち、ひとつの施策や意思決定に複数の「意味づけ」がなされ、事前に設定された規則やルールだけにとらわれず自己参照-相互参照に応じて事後的に成立する、という立場に立つ。上記の分析視座に基づき、事例としてHP社の日本現法である日本HPにおけるCollaboという独自の社内ITシステム導入を選択し、分析を行った。その結果、トランスナショナル化により在外現法とMNCsの間には複数のチャネルやコンテクストが存在することに名理、多様な調整が可能となるため、行為に対して的確な価値観(意味づけ)を選択し、コニュニケーションを行っていくことの重要性が確認された。そのうえで、日本現法がMNCsの中枢に対して行う調整プロセスとしては、以下のような仮説が導出された。(1)一定以上の「業務上の繋り」を持ち、(2)それを基に的確に「意味づけ」(場合によっては、「意味づけ」を切換)して、(3)「意味づけ」を「見せる化」することで的確に認知と承認を得ることで(4)「事後的な合理化」を成立させることが可能である(同時に、非合理的と考えられた「意味づけ」は「なかったこと」にできる)。次に(5)「合理化」された「意味づけ」の過程にてスキルが拡充されると、(6)新たな「意味づけ」を拡充でき、(7)MNCsの別の中枢との間で「合理化」を成立させることで再強化される。

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一般的にイノベーションは先進国で起こり、先進国で市場を築いた製品は、その後、新興国にも普及していくと考えられている。新興国側では、技術のスピル・オーバーなどにより、安価な労働力を梃にやがて先進国に製品を輸出する立場となっていき、先進企業の競争優位性を脅かしたり、先進国の空洞化を進めたりするといわれる。実際、戦後間もないころ、技術力も低く、新興国であった日本の製造業はいつの間にか先進国であった米国などの技術をキャッチアップし、欧米先進諸国に輸出する立場になっていった。そして、自らも先進国の仲間入りを果たした今日、逆に新たな新興国である中国やアジア諸国に市場での競争力を奪われ、また生産拠点の移転によって産業空洞化の問題を抱えている。YKKはだがそうした状況下の日本の製造業の中で、戦後大きな成長を遂げ現在も依然として高い世界シェアを維持している優良企業の代表例である。スライドファスナーの分野においてYKKは現在でも国内で9割、世界で4割以上のシェアを誇っている。本研究では、そうした現在に至るまでのYKKファスニング事業の成長と競争優位性の維持がなぜ可能であったのかを、事業規模の変遷や成長過程などを調査しその要因について分析を行った。分析の結果、戦後、政治的な要因から国内市場開拓に注力せざるを得なかったYKKにおいて、当時の日本の顧客特有の製品ニーズに適合する技術開発と製品開発が行われ、これにより逆にのちの世界シェア獲得への基礎となる一種のイノベーションが誘発されたことがわかった。産業の現場で起こっているこうしたイノベーション創発の過程に関する分析と意味付けは、現在閉塞状態にある日本の多くの製造業企業の活性化に資する大きな示唆を与えている。

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本稿は、日本の製薬企業のクロスボーダーM&Aの一連のプロセスについて、特に資源面に焦点をあて、事例分析から探索的に検討したものである。これまでの日本の製薬企業のM&Aの多くは、国内企業間での水平統合が中心で、クロスボーダーM&Aにおける経験やノウハウが明示的になっていない傾向がある。本稿では、日本の製薬企業の中でもクロスボーダーM&Aに取組んでいる武田薬品工業を事例にして、日本の製薬企業がクロスボーダーM&Aを行う際の検討要素を明らかにした。その結果、第一に、資源創造を目的にM&Aを選択するためには補完すべき資源が何か、を明確にする必要がある。その前提として、M&Aの戦略方針を明確に定めることが重要である。第二に、失敗リスクが高いといわれる、クロスボーダーでのM&Aを必ずしも前提とするのではなく、代替としての自国内企業の買収対象の検討も充分に行う必要がある。そのためにも、識別する能力を向上させることが重要である。第三に、クロスボーダーM&Aでは、国を跨ぐため文化・制度が異なる企業間の統合、融合が必要となる。そのためには、グローバルな対応が前提となり、統合後の買収企業との間の資源再配置に備えて事前に素地作りを行うことが重要である。この点は、本稿での検討により、新たな可能性が示された。

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日本企業によるBoPビジネスの成功事例は、数少ない。そこで本研究では、なぜ日本企業には成功事例が少ないのかという問題意識の下に、すでに成功している世界の111事例の分析から、BoPビジネスの成功モデルを抽出した。さらに成功モデルの分析から、3つの理論的示唆を得ることが出来た。これら成功モデルと理論的示唆を、日本企業が事業計画策定の際に取り込むことによって、事業計画の熟度が高まり、成功の可能性が高くなる。本研究の目的は、このように実践的な知見と理論的示唆の提供を通して、日本企業の成功に資することである。具体的な手法としては、ピクト図解を用いて、事業の主要なステークホルダー間での製品・サービスとお金の流れを、7つの記号のみを使って図として表現した。これによって、各事業のビジネスモデルを共通のルールに従って図示化でき、ビジネスモデルの分類・共通要因の抽出が容易になる。こうして成功事例の分析を行なったところ、15のビジネスモデルを抽出し、それらを3分類することができた。これまで多くの日本企業は、製品の性能や品質を重視する傾向が強い一方で、ビジネスモデルの構築にはそれほど注力してこなかった。しかし、BoPビジネスの成功には、すぐれた製品・サービスに加えて、斬新なビジネスモデルが不可欠となる。日本企業が海外市場でこれまで蓄積してきた成功モデルは、BoP市場では通用しない。そこには非連続性が存在し、市場の特性がまったく異なるからだ。そのために日本企業は、これまでのところ苦戦を強いられている。しかし世界に目を転じると、すでに数多くの成功事例が存在する。成功から学ばない手はない。それらの分析から抽出された15のモデルと3つの理論的示唆は、いわば成功のための定石だ。この定石をおさえることで、成功の可能性は格段と高まる。定石を知らずにBoPビジネスを実践しても、無謀な挑戦に終ってしまうだろう。日本企業がおこなっているBoPビジネスは、現在のところ、15モデルの中の数パターンでしかない。挑戦する余地は大きく残されている。

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2014年、EUはポスト第7次フレームワーク・プログラム(2007-2013年)にあたる「Horizon2020: the Framework Programme for Research and Innovation (2014-2020)」を開始した。H2020は、欧州委員会の研究・イノベーション(Research & Innovation)政策を推進していくための資金配分プログラムである。H2020に基づいて、欧州委員会は2014年から2020年までの7年間に約800億ユーロをR&Iに投資する。この額は、従来のフレームワーク・プログラム(FP1〜FP7)で最大であり、世界で最も巨額の公的な研究ファンドになる。本稿では、(1)H2020の上位戦略にあたる「欧州2020戦略:Europe 2020 Strategy」との関係性に着目し、H2020の役割を俯瞰的に捉える。そして、(2)従来のフレームワーク・プログラムとの仕組みの違い(既存プログラムの統合、予算カテゴリーの再編)に焦点を当て、以下に示したH2020の諸特徴の把握につとめる。・部門によって棲み分けられた旧態依然とした政策の壁を越えて(=cross-cutting approach)、・社会的挑戦に対応するために異なる分野のリソースと知識を持ち寄り(=Challenge-based approach),・科学的・技術的ブレイクスルーに基づく新製品やサービスの開発だけでなく、新しいアプリケーション、継続的改善、非技術的かつ社会的イノベーションに向けて既存技術を活用していくなど幅広いイノベーションを追求する(ホリスティック・アプローチ:holistic approach)。

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