プロジェクトのリスクを管理するためには, リスクを洗い出し, リストを作成する.そのとき, リスクを適切に記述することは, 意外に難しい.特に, リスクの洗い出しを複数人で行う場合は, 人により表現の揺れが生じ, 同じであるはずのリスクを別々に記述してしまうことがある.また, リスクとして記述したものの中には, 本来, リスクではなく問題として扱う方が適切であると思われるものも含まれている.このようなことが起こる原因には, 人により, リスクに対する認識や表現に違いがあるためであると考えられる.そこで, 本稿では, いくつかのリスクモデルを参考にして, 人による表現の揺れが少なくなる記述法について検討する.

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リスクをいち早く感知するためには, プロジェクトの進行とともにリスク事象を見直し, 新しく気付いたものを追加し, 丹念に検証していくことが重要である.この作業は大変面倒で, 発現しなければ無駄になるため, 日常的なマネジメント活動として定義し組み込んでおく必要がある.リスクをあらかじめ知っていたか, まったく気付かずにいたかではその後の対応に大きな差となるが, 実際にリスクマネジメント計画をプロジェクトマネジメント実施施策として有効に計画できているケースは多くなく, その障害が, メンバーの"やる気"であったりする.本稿では計画化にあたっての考慮点を検討する.

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プロジェクトには損失を及ぼす様々なリスクが存在する.それらリスクの定量化は, プロジェクトマネージャにとって正しい意思決定と適切なアクションを取るために重要である.さもないとリスクの影響を過小評価したり, 特定したリスクに対する対応策を取らずに手遅れとなる場合がある.モンテカルロシミュレーションはリスクの定量化と分析を支援する手法として知られており, このような手法を使用したプロジェクトの定量的リスク評価は, プロジェクトマネージャの問題解決や効果的な意思決定を支援する.

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海外プロジェクトにおける契約リスク評価を支援するために必要な仕組みの検討を行い, 契約リスク管理に関するナレッジマネジメントシステムである契約リスク評価支援システム(CRARIS)を開発した.CRARISは法務部門で作成された契約チェックリストを核に, 各チェック項目に関連するノウハウ情報の提示, チェックリスト入力内容に応じたリスクの自動評価, 等を実施することを特徴とする.また, 事業部や法務部門の有識者へのヒアリング結果や実際のプロジェクトの評価議事録等から約2000件のノウハウ情報を抽出した.さらに, 契約リスク評価を実施するために有効な業務プロセスや組織体制の検討を実施した.

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日本のお客様のSIプロジェクトでは, 多かれ少なかれ, 委任契約と請負契約の区別が不明確であり, 本来お客様の作業であっても, プロジェクト推進の為に代行して請負契約の中で作業を実施してしまうことがある.(以降, お客様代行作業と呼ぶ)こういった場合の契約の考え方とお客様との役割分担について, リスクマネジメントの観点で論ずる.本稿では, この課題の考察のためにあるお客様のSIプロジェクトにおいて実践した以下の2つの施策について記述する.(1)第三者の役割分担を規定した契約書の受託明細, (2)お客様代行作業を含んだSIの契約方法.これら施策の実施により, プロジェクトマネージャとして, 自部門へは損益改善の成果をあげ, お客様にとっても結果的に最適なシステム開発費用となり, 顧客満足度が高くなった.

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ソフトウェア開発会社において既にISO9001: 1994, ISO9001: 2000の認証を取得し, 定着化が図られている状態に対し, CMMIを採用した経緯と評価および, その共存について述べた.CMMI採用の理由はプロジェクト管理不良による工程遅延, コスト増の対策が目的で主な改善結果はプロセスが中心となった.共存については, CMMIがISO9001: 2000を包括していることが判明し, 最終的にはCMMIはハイリスクなプロジェクトに適用することで共存させている.

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1999年から2年間にわたり, 日立製作所半導体事業部(2003年4月よりルネサステクノロジ)において業務革新プロジェクトを行い, この中で新たに標準開発手順管理表を用いたプロジェクトマネジメント方式を開発し, 組織的導入と展開を図った.導入と展開に当たっては, 単に新方式の提案に留まらず, 支援ツール群の整備や設計者を支援するプロジェクトマネジメントオフィスの設置などを含む, 総合的な取組みを行い, 新方式の適用率100%を達成した.その結果, 以下の効果を確認した.(1)設計者の本来業務従事率: 55%から80%に向上, (2)設計仕損回数: 29%減少, (3)赤字の製品開発プロジェクト数: 80%減少.

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コミュニケーションにおける個人のスキルの重要性は広く認識されている.さらに, プロジェクトにおいて効果的なコミュニケーションを確実にするためには, プロジェクトの初期段階でコミュニケーションを設計することが不可欠である.この章では, 建設プロジェクトとITプロジェクトのコミュニケーション管理手法の調査に基づき, コミュニケーション設計のあり方について提言する.

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ソフトウェア開発プロジェクトにおけるレビュー・インスペクションを人材育成活動の場としてとらえ, 人材育成を意識したレビュー・インスペクションの手法とその効果について紹介する.

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ユーザー要件を完全に固めていない段階で, プロジェクトを早く立ち上げ, 開発しながら要件を固めて行き, 短納期で成果をだす開発手法XP(eXtreme Programming)が, 脚光を浴びている.また, この開発手法は, 開発者本位でもあり, 開発者からも非常に良い評価を得ている.ところが, プロジェクトマネジメントの観点からみると, その方法論に疑念を抱かせる面がある.その為, プロジェクト・マネジャーが, XPを採用すると表明した例は非常に少ない.本稿では, XPが, 何故これほどまでに評価されているのか, しかし, 何故, プロジェクト・マネジャーがその採用に躊躇するのかを, プロジェクトマネジメントの観点から明らかにする.その上で, 如何にしたら, プロジェクト・マネジャーが, XPを積極的に採用できるようになるかを論じる.これにより, 今求められている短納期, 高品質の開発が, XPにより可能であることを考察してみる.

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