業績不振に陥っている電機産業とは対照的に、電子部品産業は好調な業績を維持している。しかし、電子部品産業の収益性は企業によって大きく異なり、専業メーカーと総合メーカーを比較した場合、専業メーカーのほうが高い傾向にある。総合のシナジー効果を持つ総合メーカーに対して、なぜ、専業メーカーは競争優位性を築くことができるのか。本稿ではこの疑問に対して、専業メーカーのアーキテクチャ戦略と製品開発体制との適合関係について検討した。そして、イリソ電子の事例分析から、専業メーカーの競争力や高い収益性は、必ずしも一つのアーキテクチャ戦略にもたらされているわけではなく、複数のアーキテクチャの位置取り戦略を持ちながら、それらの位置取りに適合した製品開発組織・プロセスが構築されていることが示された。

ハーレーダビッドソンジャパン (以下、HDJ) の成功要因として、他の二輪車メーカーは、業販・並行輸入のない統制のとれた販売網やHDJとそのディーラーによる顧客コミュニティ活動を指摘する。しかし、HDJは全て他人資本によるディーラーの正規代理店制度により流通系列化を推進し、販売網を構築してきた。これらのディーラーはHDJと代理関係にあるとはいえ、依然として売買関係にあるばかりか、大半は、経営資源に乏しく目先の売上を志向する家族的経営を行い、理屈だけではなく感情面での納得がないと動かなかった。こうしたディーラーに対し、HDJが経営や販売プロセスまで深く関与するのは、容易なことではなく、それ相応のプロセスを踏む必要があった。本論では、1989年から2008年までを対象期間として、HDJが他人資本であるディーラーに深く関与してHDJの意図する機動的な組織運営を可能とした流通系列化の背景には何があったのか、制度的マネジメントと人的マネジメントから説明する。

スウェーデンのヨーテボリ市の大学院における起業家教育は開学から20年を迎え、100以上のスピンオフを送り出してきた。株式公開や売却を迎えたハイパフォーマーは10社以上、常時100社が大学のインキュベーションプログラムの中で支援を受けている。拡大人口90万人の地方で、技術シーズの提供、投資、経営支援がうまく廻る、北欧一の成功例として知られるようになった。筆者らは2011年より行ってきたフィールドワークの途中経過を公表したい。起業家活動の肝は、機会認識とチーム形成である。それをどのように、正規の教育の中で学習させ、卒業後の実践へと繋げているのかを紹介したい。